Что такое кадровый резерв
Кадровый резерв — это перечень лиц, которые в силу своего образования, деловых качеств, опыта и перспектив развития способны к выполнению функций по должности более высокого уровня, чем та, с которой они включены в кадровый резерв. То есть в резерв попадают лица, имеющие все основания для успешного профессионального продвижения. Это продвижение, как правило, предполагает занятие руководящих должностей и требует соответствия кандидата определенным характеристикам.
Значимость кадрового резерва определена на федеральном уровне. Об этом свидетельствует, в частности, такой документ, как распоряжение Правительства РФ «Об утверждении федеральной программы “Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2024 годы)”» от 22.04.2010 № 636-р, в котором о необходимости подготовки высокопрофессиональных управленцев для всех сфер жизни государства говорится в связи с происходящими фундаментальными социально-экономическими переменами в стране. В развитие этого документа разрабатываются законопроекты, определяющие процесс создания кадровых резервов в госструктурах, издаются или дорабатываются приказы аналогичного содержания по федеральным органам власти (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор, ФМС, Росстандарт, Минэкономразвития, Минюст, Росстрой и др.).
Безусловно, велико значение кадрового резерва и для конкретных организаций, предполагающих работать в течение длительного времени, имеющих перспективы развития, заботящихся о снижении рисков, связанных с заменой кадров, особенно на ключевых должностях.
Кадровый резерв может формироваться в том числе и при решении управленческих задач в области муниципальной службы. Узнайте больше о специфике такого формирования из тематической публикации, размещенной в системе «КонсультантПлюс». Получите пробный доступ к ней бесплатно.
Кадровый резерв может быть как внутренним (за счет собственных сотрудников), так и внешним (при котором кандидаты привлекаются со стороны). Отбор внешних кандидатов осуществляется, например, из числа:
- работников, оформленных по договору ГПХ;
- студентов, проходящих стажировку;
- кандидатов, рассматриваемых на вакантные должности.
Включаемые в резерв кандидатуры могут уже полностью отвечать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако также попадают в него и те, кто имеет высокий потенциал для профессионального продвижения, но не обладает достаточным опытом или необходимой подготовкой. Как правило, для каждой из должностей отбирают не меньше 2 кандидатов.
Список кандидатур, включенных в резерв, на усмотрение руководителя организации может быть либо открытым для ознакомления, либо доступным для ограниченного числа лиц. Ограничение доступа, как правило, снижает вероятность конфликтов в коллективе между занимающим должность сотрудником и его вероятным преемником. С другой стороны, информирование сотрудника о включении его в резерв служит для него одним из мотивов для более успешной трудовой деятельности.
Порядок формирования кадрового резерва госслужбы описан в «КонсультантПлюс». Оформите пробный бесплатный доступ к системе и получите алгоритм формирования кадрового резерва, а также образцы необходимых для этого документов.
Цели работы по созданию кадрового резерва
Создание кадрового резерва преследует несколько целей:
- обеспечение преемственности управления с минимальными потерями времени и средств в процессе смены кадров, с сокращением срока адаптации специалиста к новой должности;
- создание системы обновления руководящих кадров, позволяющей обеспечивать эффективный уровень руководства, соответствующий не только реальным современным требованиям, но и рассчитанный на будущие прогрессивные перемены в деятельности;
- перевод процесса замены руководителей и специалистов на плановую основу;
- выявление перспективных сотрудников среди лиц, уже проявивших себя, знакомых со спецификой деятельности организации и адресное вложение средств в их направленную подготовку;
- проведение постоянного мониторинга профессиональных качеств сотрудников, позволяющего не только оптимизировать расстановку сил в существующем коллективе, но и без проблем формировать руководящий персонал для новых подразделений;
О том, с помощью каких средств можно осуществлять такой мониторинг, читайте в статье «Ведение управленческого учета в 1С — особенности».
- обозначение реальных возможностей профессионального роста для сотрудников и, как следствие, повышение их заинтересованности в работе;
- уменьшение числа ошибок, допускаемых при оценке деловых качеств вновь принимаемых на работу сотрудников.
Формирование кадрового резерва и работа с ним — процесс достаточно непростой, требующий привлечения к нему не только руководителя организации и кадровой службы, но и иных специалистов (например, руководителей направлений, юриста, психолога, представителя профсоюза). Поэтому большинство вопросов, относящихся к кадровому резерву, решается коллегиально. То есть для этой цели создается постоянно действующий орган (комиссия, комитет), вырабатывающий решения по конкретным моментам, связанным с кадровым резервом.
Как правило, в организации, образующей кадровый резерв, разрабатывается и утверждается документ, регламентирующий процедуру создания резерва и работы с ним: положение о кадровом резерве. Его содержание может быть, например, таким:
- Цели и задачи кадрового резерва.
- Общие принципы создания резерва.
- Перечень должностей, в отношении которых образуется резерв.
- Порядок формирования и обновления резерва.
- Критерии отбора кандидатов для резерва.
- Программы подготовки кадров, внесенных в резерв.
- Критерии и порядок исключения из резерва.
- Процедура анализа эффективности работы с резервом.
Положение о кадровом резерве может содержать приложения, подробно раскрывающие отдельные вопросы или содержащие образцы тех документов, которые оформляются в процессе работы с резервом.
Этапы формирования резерва и работа с ним
Образованный кадровый резерв требует периодического (не реже чем 1 раз в год) пересмотра перечня попавших в него лиц и обновления относящихся к этим лицам сведений. При этом и начальное формирование резерва, и дальнейшая работа с ним предполагают осуществление следующих действий:
- Анализ ситуации, предваряющий саму работу по созданию или корректировке резерва. Для этого:
- оценивается потребность организации и конкретных ее подразделений в новых управленцах или специалистах как на ближайшую (1–3 года), так и на долгосрочную перспективу;
- составляется конкретный перечень должностей нового (или обновленного) резерва;
- определяется наличие уже подготовленных для замены специалистов;
- корректируется действовавший ранее перечень за счет исключения из него как уже использованных для замены кадров лиц, так и по каким-либо причинам переставших соответствовать критериям включения в резерв;
- анализируется эффект от существования ранее созданного резерва.
- Подбор конкретных кандидатур для включения в состав вновь формируемого резерва, что делается на основе:
- анализа анкетных данных, результатов аттестации, характеристик, отзывов руководителя о работе конкретного лица;
Функции сбора таких данных могут быть поручены специалисту отдела кадров с включением их в текст должностной инструкции этого специалиста. Образец такой инструкции смотрите в материале «Должностная инструкция специалиста по кадрам — 2022».
- собеседования с работником;
- проведения тестирования;
- наблюдений за поведением работника и взаимоотношениями его с другими сотрудниками;
- оценки показателей, характеризующих текущую трудовую деятельность намеченного к отбору в резерв лица, и результатов выполнения им конкретных заданий;
- проведения аттестации работника;
- рассмотрения соответствия выявленных качеств тем требованиям, которые предъявляются к замещаемой должности;
- сравнений результатов, полученных по нескольким кандидатурам.
- Формирование списка нового резерва с перечнем конкретных кандидатур на соответствующие должности. Этот список отличают такие особенности:
- один человек может одновременно присутствовать в нескольких частях этого документа: на ближайшую, реально обозримую и на отдаленную перспективу с вариантами, соответственно, должностей, на которые он рассматривается;
- в него заносится максимум сведений о каждом человеке, попавшем в резерв, в т. ч. анкетные данные, результаты аттестации и наблюдений за кандидатом, оценка его потенциала, дата внесения в резерв;
- включение в него рекомендаций по программам перспективной подготовки каждого из специалистов и отметок об их прохождении.
Сформированный (обновленный) список кадрового резерва утверждается руководителем организации и вышестоящей инстанцией (при наличии таковой).
Персональные данные граждан, включаемых в кадровый резерв, должны быть защищены в соответствии с законодательством. Подробнее читайте в экспертной публикации, размещенной в системе «КонсультантПлюс». Получите пробный доступ к ней бесплатно.
Дальнейшая работа с кадровым резервом заключается:
- в периодическом пересмотре реестра;
- в пополнении его новыми данными о кандидатах;
- в исключении из перечня лиц, выбывших из организации или переставших удовлетворять необходимым требованиям к кандидату на замещение должности;
- в корректировке программ подготовки специалистов;
- в анализе эффективности использования реестра, прогнозировании изменений в нем и проработке вариантов неожиданных для существующего положения ситуаций с кадрами.
Отбор специалистов для резерва и их подготовка
В качестве кандидатов на включение в резерв могут рассматриваться лица:
- самостоятельно предложившие свою кандидатуру;
- выдвинутые непосредственным руководителем;
- выявленные по результатам проведения процедур оценки (например, аттестации).
О нюансах проведения аттестации читайте здесь.
Но в любом случае они должны быть дополнительно подвергнуты процессу всестороннего рассмотрения их моральных, деловых, коммуникационных качеств на предмет выявления соответствия этих качеств необходимым для включения в кадровый резерв с перспективой занятия определенной должности. Критерии отбора могут быть разными, но обычно в их число входят:
- наличие определенного образования, стажа и квалификации;
Требования к этим критериям для определенной профессии содержат такие документы, как профстандарты. Подробнее о них — в статье «Какие организации обязаны применять профстандарты».
- соответствие определенному возрастному интервалу;
- хорошее состояние здоровья, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе;
- наличие опыта работы в организации, включающей кандидата в резерв;
- демонстрация профессионализма, ответственности, целеустремленности, устойчивых трудовых достижений в отношении выполняемых обязанностей;
- умение прогнозировать ситуации, планировать работу, в т. ч. делать ее в сжатые сроки;
- наличие интереса к выполняемой работе, творческий подход к ней, готовность к самостоятельности и риску;
- активная жизненная позиция, стремление к совершенствованию и развитию, применение полученных при обучении знаний на практике;
- умение работать в коллективе, наличие опыта руководящей работы, организаторских способностей, авторитета среди коллег;
- умение аргументировать свою точку зрения и вести переговоры;
- задатки лидера, коммуникабельность, гибкость в общении;
- наличие желания расти в профессиональном плане и согласие на включение в резерв по определенной должности;
- наличие необходимости в дополнительном обучении, наставничестве, тренингах, приобретении определенного опыта и навыков.
Практическое применение профстандарта для кадровика имеет ряд важных нюансов. Подробнее — здесь.
Большая часть этих критериев важна для любой руководящей должности, но в зависимости от конкретной позиции акценты на них могут смещаться. С ориентиром на тот или иной критерий могут выбираться индивидуальные программы обучения и подготовки кандидатов, направленные на развитие их профессиональных или личностных качеств. С другой стороны, включение человека в кадровый резерв само по себе уже является основанием для направления его на дополнительное обучение, переподготовку, тренинги или стажировку, а у организации появляется необходимость в составлении программ обучения. Обучение может быть организовано как силами организации, так и с привлечением сторонних организаций или специалистов.
Дополнительный практический опыт работы непосредственно в намеченной для кандидата должности он получает, замещая временно отсутствующего на работе руководителя, занимающего эту должность. И такое замещение обычно является правилом для организаций, формирующих кадровый резерв.
Узнайте больше о нюансах подбора персонала из экспертной публикации, размещенной в системе «КонсультантПлюс». Получите пробный доступ к ней бесплатно.
Особое значение в процессе подготовки кандидата на должность приобретает взаимодействие его с лицами, способными оценить состояние процесса формирования нужного специалиста и дать ему нужные консультации и практические рекомендации по обучению и поведению.
В любом случае за время нахождения в кадровом резерве человек получает дополнительные возможности для расширения собственного кругозора, получения новых знаний, нового опыта как в плане профессиональном, так и в отношении руководства коллективом. А значит, и для применения полученных знаний и опыта на практике, т. е. для проявления себя как специалиста более высокого уровня, соответствующего намеченной для него в кадровом резерве должности, а может быть, достойного и рассмотрения на более значимую должность.
Читайте в специальном материале об особенностях проведения работодателем проверки кандидата на работу.
Правила создания резерва в конкретной организации
Каждую конкретную организацию характеризуют свои особенности организационной структуры и наличие собственного подхода к созданию кадрового резерва. Поэтому данный процесс всегда сугубо индивидуален. Организация должна самостоятельно:
- сформировать орган, который будет заниматься вопросами кадрового резерва;
- разработать внутренний документ, посвященный процедурам создания и обновления резерва, детально проработав все ключевые моменты, относящиеся к этим процедурам;
- создать действующие механизмы реализации правил работы с кадровым резервом.
При серьезном подходе к этим вопросам создание кадрового резерва будет служить основой оптимизации численного состава персонала и разумного кадрового планирования.
Итоги
Создание кадрового резерва в организации преследует цель обновления состава руководителей и специалистов за счет собственных (реже — привлеченных) сотрудников. Включение в этот резерв требует наличия у кандидата на должность определенных качеств и предполагает возможность его специальной подготовки к этой должности путем дополнительного обучения и тренингов. Перечень замещаемых должностей, требования к кандидатам и процедуру работы с резервом организация разрабатывает самостоятельно.
Года три назад некоторые собственники сомневались и не принимали предложения финансовых директоров сформировать в компании резервный фонд. Однако после кризисов 2020 и 2022 годов все, кто выжил, уже не сомневаются, а задаются вопросом, как сформировать резервный фонд, чтобы быть готовыми хотя бы к кризису 2023 года. Рассказываем.
РЕЗЕРВНЫЙ ФОНД — ФИНАНСОВАЯ ПОДУШКА БЕЗОПАСНОСТИ БИЗНЕСА
Фонды являются копилками компании на разные цели: масштабирование, покупка новой техники, обучение сотрудников и др. В фонды компания распределяет чистую прибыль в определенной пропорции. Например, наша компания «Нескучные финансы» распределяет прибыль так:
- 20 % — фонд развития компании;
- 20 % — фонд развития команды;
- 20 % — резервный фонд;
- 10 % — бонусы топам;
- 30 % — дивиденды.
Резервный фонд — это копилка на черный день. Такой фонд создают, чтобы обеспечить компании финансовую безопасность во время кризисов, масштабирования, реорганизации или событий, которые невозможно предсказать.
Если проводить аналогию с личными финансами, то резервный фонд — это подушка безопасности.
Резервный фонд дает бизнесу возможность выжить и работать, когда нет выручки или ее слишком мало, а собственнику дарит спокойный сон.
_2022-48(%D0%9A%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%BA%D0%B0_1)_2.jpg)
Когда у человека нет зарплаты, но есть финансовая подушка безопасности, он может покупать еду, платить коммуналку, гасить ипотеку, пока ищет новую работу.
То же самое с бизнесом. Резервный фонд позволяет продержаться в кризис: платить налоги, оплачивать аренду, работу ключевых сотрудников или закупать товары, даже если выручка и поступление денег за месяц близки к нулю.
РЕЗЕРВНЫЙ ФОНД КОПЯТ НА 3−6 МЕСЯЦЕВ РАБОТЫ БЕЗ ВЫРУЧКИ
Задача резервного фонда — помочь компании выжить без выручки или с минимальными поступлениями. В период, когда компания будет работать по нулям или с убытками, фонда должно хватать на постоянные расходы, без которых бизнес не может существовать.
Например, у общепита такими расходами во время пандемии были аренда, зарплаты сотрудников, налоги. Рестораны не работали, но не могли уволить людей или отказаться от аренды.
У кого был фонд, смогли выжить в таких условиях. А некоторым даже хватило резервов, чтобы запустить доставку или изменить формат заведения.
На какой срок копить резервы, решает собственник. Мы советуем формировать фонд на 3−6 месяцев. Этого обычно хватает, чтобы выбраться из кризиса.
_2022-48(%D0%9A%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%BA%D0%B0_2)_1.jpg)
Размер резервного фонда зависит от специфики компании. Кто-то может накопить на год, кому-то достаточно резерва на три месяца. У меня есть клиент — айти-компания с постоянными ежемесячными расходами в 3,5 млн руб. Если она решит сформировать фонд на полгода, нужно отложить 21 млн руб. Это многовато даже для айтишников.
Три месяца постоянных расходов — это минимум, который должен покрывать резервный фонд.
КАК ФОРМИРОВАТЬ РЕЗЕРВНЫЙ ФОНД
Рассмотрим, как правильно формировать в компании резервный фонд, какие нюансы при этом учитывать. Используем следующий алгоритм формирования резервного фонда:
_2022-49(%D0%A1%D1%85%D0%B5%D0%BC%D0%B0)_1.jpg)
Шаг 1. Считаем, сколько денег нужно отложить в резервный фонд.
Чтобы определить, сколько денег должно быть в фонде, необходимо посчитать сумму расходов, без которых компания не сможет существовать. Обычно это постоянные расходы на аренду, зарплату, налоги, покупку сырья и товаров, основных средств. Сумма ежемесячных постоянных расходов — это размер резервного фонда на месяц.
Данную сумму умножаем на количество месяцев, на которые компания хочет себя обезопасить. Если ежемесячные расходы составляют 5 млн руб., то откладываем:
• для фонда на 1 месяц — 5 млн руб.;
• для фонда на 3 месяца — 15 млн руб. (5 млн руб. × 3 мес.);
• для фонда на 6 месяцев — 30 млн руб. (5 млн руб. × 6 мес.).
Полученная в ходе расчетов итоговая сумма — это размер резервного фонда. Компании нужно отложить 15 млн руб., чтобы продержаться без поступлений три месяца.
Шаг 2. Определяем, какой процент прибыли откладывать в фонд.
У нас есть сумма, которую необходимо накопить. Дальше нужно посчитать, какой процент от чистой прибыли компания будет направлять в резервный фонд. Процент может быть любым: 10, 20, 30, 50, 70 и даже 100 %.
Можно определить комфортный процент и посчитать, сколько времени уйдет на накопление. А можно определить комфортный срок и от него посчитать процент.
Способ 1: от процента.
Прибыль компании — 1 млн руб. в месяц. Она хочет откладывать 20 % прибыли и накопить резервный фонд в 5 млн руб. Чтобы накопить нужную сумму, компании понадобится 25 месяцев.
Способ 2: от срока.
Прибыль компании — 1 млн руб. в месяц. Она хочет накопить резервный фонд в 5 млн руб. за 10 месяцев. Чтобы накопить указанную сумму за 10 месяцев, компании нужно откладывать 50 % прибыли.
Чем больше процент, тем быстрее накопится нужная сумма. Важно, чтобы при этом компании хватало на все остальное: оборотный капитал, дивиденды и другие фонды, если они есть (например, фонд развития или обучения).
Шаг 3. Покрываем фонд деньгами из поступлений.
Мы определили сумму резервного фонда, разобрались с процентом от чистой прибыли, который компания будет направлять в резервный фонд. Теперь нужно покрывать фонд деньгами.
Здесь обычно возникают вопросы: прибыль — виртуальный показатель. У компании может быть прибыль и не быть денег, или наоборот. Нужно разобраться, как перечислять деньги со счета в фонд. Ведь процент от чистой прибыли не равен проценту от денежного потока.
Эта задача решается следующим образом:
• необходимо завести отдельный расчетный счет или копилку, привязанную к счету компании. Сюда будем переводить деньги;
• нужно посчитать, какая часть от поступлений равна проценту от чистой прибыли, который компания решила отправлять в резерв. С расчетом помогает рентабельность по чистой прибыли. Это метрика, которая показывает, сколько процентов чистой прибыли содержится в выручке. Рентабельность рассчитывают по формуле:
Рентабельность = Чистая прибыль / Выручка × 100 %.
Допустим, у компании выручка составляет 5 млн руб., чистая прибыль — 1 млн руб. Посчитаем ее рентабельность:
1 млн руб. / 5 млн руб. × 100 % = 20 %.
То есть 20 % от выручки компании обычно становится чистой прибылью. Если компания решит откладывать в резервный фонд 10 % от прибыли, процесс будет таким:
_2022-50(%D0%A0%D0%B8%D1%81%D1%83%D0%BD%D0%BE%D0%BA)_1.jpg)
И так с каждым поступлением денег. Операцию можно повторять каждый день или раз в неделю. Главное — проверять в конце месяца расчетную и реальную сумму на счете фонда.
Шаг 4. Выбираем, где хранить резервный фонд.
Собственники часто хотят хранить резервы в виде оборотного капитала или в финансовых инструментах вроде акций. Так и говорят: «Деньги должны работать! Не хочу, чтобы они просто лежали на счете».
Однако не все деньги должны работать. У денег в резервном фонде другая задача — не приумножать богатство компании, а обеспечивать безопасность в непредвиденных ситуациях. Поэтому они должны быть легкодоступными.
Резервный фонд стоит хранить в банке, например, на депозитном счете с возможностью снятия и пополнения. Но не в акциях, квартирах или золоте. На этих инструментах можно потерять деньги или время: пока выждешь выгодный момент для продажи, пока найдешь покупателя…
Проверочный вопрос здесь такой: можете без потерь завтра получить все деньги из фонда? Если да, то способ подходит.
ЭТО ВАЖНО
Чтобы копить быстрее, важно ввести в компании правило: не тратить деньги из резервного фонда на текущие расходы. Эти деньги понадобятся, когда наступит кризис. Пока он не наступил, брать деньги из резервов нельзя. Даже если очень хочется.
Шаг 5. Используем резервы в кризис.
Резервный фонд необходим, чтобы компания выжила в случае резкого падения доходов или работы в убыток из-за различных внешних факторов: кризиса, пандемии, скачков валюты. Именно в такие моменты нужно расчехлять резервный фонд.
Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 8, 2022.
Время чтения: 7 минут.
Часто бывает так, что идеальный кандидат на должность находится прямо перед глазами, но мы, по привычке, продолжаем искать сотрудников на внешнем рынке. А тем временем конкуренты уводят высокопотенциальных сотрудников из компании.
Специалист по оценке и обучению HT Lab, Анна Михмель, рассказала, как сформировать внутренний кадровый резерв компании с пользой для бизнеса и сотрудников.
Шаг 1: определить цель кадрового резерва
Кадровый резерв (КР) должен собираться под цели бизнеса. Поэтому до начала формирования резерва, обсудите эти цели с руководящим составом. Текущая результативность компании и изменение стратегии бизнеса — два основных направления, когда нужен кадровый резерв.
Текущая результативность компании базируется на управленческой команде и на ключевых сотрудниках. Можно сформировать несколько отдельных резервов, но начинать лучше с наиболее приоритетного для вашей организации:
- Резерв на топовые должности обеспечивает безопасность компании. Если уйдёт один из топ-менеджеров, который отвечает за целое направление или актив бизнеса — есть риск потери больших денег. Поэтому нужно заранее подготавливать преемника на конкретную топовую позицию и быть готовым к неожиданностям. Сложность сбора топ-резерва в том, что руководители не очень любят готовить преемников. У них на это часто не хватает времени и есть опасность того, что подготовленный преемник может подсидеть топа в удачный момент.
- Резерв ключевых сотрудников — это резерв высокопотенциальных (HiPo) и высокорезультативных (HiPro) сотрудников для конкретной деятельности.
- Резерв на типовые должности — если компания большая и регионально распространённая. Резерв собирается со всех регионов присутствия компании и распределяется по необходимости. Здесь важно, чтобы участники резерва были готовы к релокации, то есть к переезду из одного города в другой. Так, например, сотрудник из региона будет согласен переехать в Москву, а сотрудник из Москвы не переедет в регион ни за какую зарплату.
Изменение стратегии бизнеса, в этом контексте, — это выпуск на рынок нового продукта, услуги или развитие нового направления в организации. Здесь подойдут два вида кадрового резерва:
- Классический вариант HiPo — когда мы говорим, что все сотрудники в компании талантливые, выясняем, в чём именно и кто из работников обладает высоким потенциалом к проявлению компетенций, важных для достижения конкретной цели.
- HiPro подходит для высокотехнологичных и производственных компаний. Когда выводится новый продукт, нужно понимать, есть ли в компании те уникальные специалисты, которые смогут управлять созданием продукта и быть ответственными за результат, или потребуется искать профессионалов на внешнем рынке.
Когда конкретной цели нет, но кадровый резерв нужен. В этом случае подойдёт долгосрочная программа резерва HiPo сотрудников. В программу отбираются все высокопотенциальные — от топов до базовых специалистов. Здесь кадровый резерв выполняет роль «золотого запаса», откуда можно пригласить на должность подходящего резервиста в нужный момент.
Для примера возьмём производственное предприятие, которое динамично развивается и имеет много разных направлений деятельности. Предприятие формирует кадровый резерв сотрудников HiPo, проводит их обучение и развивает компетенции под направления бизнеса. Каждый месяц–два у компании появляются новые позиции, которые закрываются из «золотого запаса». Предприятие не тратит время и ресурсы на привлечение специалистов со стороны, а растит собственных профессионалов, которые уже лояльны компании, заинтересованы в росте и разделяют корпоративную культуру и ценности предприятия.
Долгосрочную программу кадрового резерва нужно содержать, — инвестировать в обучение и развитие сотрудников. Если у компании нет понимания, куда будет двигаться бизнес в будущем, какие именно качества и навыки прокачивать резервистам и когда они могут потребоваться компании, — инвестиции будут уходить в никуда. В этом случае лучше отложить создание кадрового резерва до появления чёткой стратегии развития компании.
Шаг 2: составить модель компетенций
Так или иначе, в кадровый резерв отбираются сотрудники с высоким потенциалом. Потенциал не существует в отрыве от деятельности и профессиональных задач конкретной компании. Поэтому нужно определиться с критериями, по которым будет измеряться потенциал сотрудников для каждой должности. Для этого создайте модель компетенций.
Модель компетенций — это профиль должности с описанием функционала и необходимых компетенций для эффективного выполнения работы. Содержание компетенций у каждой компании свой и напрямую зависит от её целей, ценностей и миссии.
В создании модели компетенций желательно участвовать не только HR-специалистам, но и руководителям подразделений. Ведь именно руководители знают, какие hard и soft skills важны для успешного выполнения рабочих задач на конкретной позиции.
Пример описания содержания компетенций для модели
Шаг 3: получить обратную связь от сотрудников
Есть две основные проблемы, с которыми борется программа кадрового резерва: обеспечение бизнеса в квалифицированных сотрудниках и снижение текучести кадров. Решение этих проблем направлено на увеличение прибыли и сокращение затрат на персонал компании. Но здесь речь только о бизнесе. Что до самих сотрудников, то, чтобы быть в кадровом резерве — им нужно этого хотеть, нужна мотивация. Кадровый резерв предполагает обучение, а на него сотруднику нужно найти время и желание. Ведь есть ещё основная работа с ежедневными задачами, встречами и проблемами.
Кроме того, опыт выгорания и постоянных переработок сформировал в людях запрос на поиск баланса между работой и личной жизнью. ВЦИОМ провёл опрос и выяснил, что в 2021 году 35% опрошенных россиян не позволят работе мешать остальной своей жизни. Это на 11 п. п. больше, чем в 2016 году (24%). А участие сотрудника в кадровом резерве не способствует сохранению «work-life balance».
Проведите опрос среди сотрудников и выясните, кто из команды готов стать участником кадрового резерва и уделить время на обучение и развитие необходимых компетенций. Если сотрудник попадёт в кадровый резерв не по своей воле — из этого ничего не выйдет. Нет мотивации — нет результатов. Инвестиции на обучение будут потрачены впустую.
Как вдохновить сотрудников на участие в кадровом резерве:
- Материальная мотивация — повышение зарплаты, премия, бонусы, оплата обучения, поездки в другие города на практику;
- Нематериальная мотивация — популяризация историй успеха кадровых резервистов. Можно сделать из этих историй кейсы, разместить на корпоративном портале и продвигать внутри компании. Здесь важно создать интерес у сотрудников к кадровому резерву, а для этого нужно подробно рассказывать им о всех преимуществах участия в программе.
Шаг 4: провести оценку потенциала сотрудников
Следующим этапом проведите оценку потенциала сотрудников к проявлению корпоративных компетенций по сформированной модели. Потенциал сотрудника — это его внутренний ресурс, который прогнозирует успешность человека в решении профессиональных задач.
Самый удобный и объективный инструмент, чтобы оценить потенциал резервиста, — это тестовая оценка. Результаты тестирования покажут не только потенциал к проявлению компетенций, а ещё слабые и сильные стороны личности человека, и его мотивацию.
Помните, что потенциал не существует самостоятельно, он всегда привязан к конкретной деятельности. Поэтому перед проведением тестовой оценки у руководителей должно быть понимание, для какой работы этот потенциал определяется. Если понимания нет, то потенциал измеряется относительно разных должностей, представленных в компании.
Если в резерв отбираются топ-менеджеры — подойдёт гибридная технология оценки: тестирование + ассессмент. Тестирование определяет потенциал будущего резервиста к проявлению корпоративных компетенций. Эксперт проводит интервью, наблюдает за проявлением компетенций в поведении сотрудника и подготавливает итоговый отчёт по оценке.
Если в резерв отбираются HiPro — подойдут профессиональные тесты знаний. С помощью таких тестов оцениваются профессиональные знания сотрудников, те самые hard skills. Тесты знаний разрабатываются индивидуально, с учётом только тех технических навыков, которые важны для работы в конкретной компании.
Если в резерв отбираются HiPo — подойдёт комплексная тестовая оценка потенциала по трём направлениям: мотивация, интеллект и личность. Так вы за одно тестирование узнаете, чего сотрудник хочет (мотивация), что может (способности) и к чему он склонен (личностные особенности).
Пример реального профиля результатов сотрудника по тесту Бизнес-Профиль. Результаты оценки представлены на шкале стэнов, от 1 до 10 (от англ. standart ten — стандартная десятка). Каждая шкала поделена на пять диагностических зон: от 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат; от 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат; от 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат; от 6,5 до 8,5 стэнов — результат выше среднего; от 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат.
Шаг 5: подготовить резервистов
На этом этапе HR-специалист вместе с руководителем и самим резервистом формируют индивидуальный план развития. ИПР создаётся на основе полученных результатов оценки: потенциала к проявлению корпоративных компетенций, сильных и слабых сторон сотрудника.
Допустим результаты оценки показали высокий потенциал резервиста к проявлению компетенций: лидерство, командность, стрессоустойчивость, организованность и коммуникабельность. Это значит, что именно эти компетенции нужно развивать сотруднику и под них подбирать программу развития, например:
Пример программы развития компетенций резервиста
Что может входить в индивидуальный план развития:
- Обучение: тренинги, внешние курсы, корпоративная база знаний;
- Применение полученных знаний в рабочих задачах;
- Участие в развивающих проектах под контролем наставника;
- Временные замещения резервистом своего наставника.
Обычно программа подготовки резервистов рассчитана на год. В течение всего процесса обучения контролируйте вместе с резервистом его прогресс и корректируйте программу развития, если какие-то из пунктов ИПР не работают или стали неактуальными.
Что ещё важно для формирования кадрового резерва
Не собирайте большой кадровый резерв. Если в резерве будет 150 человек, а в год на должность появляется 15 вакансий, то много людей так и не дождутся своего назначения и останутся демотивированными. До формирования резерва рекомендуется сначала собрать статистику и, исходя из освобождающихся должностей, рассчитать какое количество кадровых резервистов на конкретную должность можно набрать.
Опрашивайте сотрудников о назначении резервиста на должность. Перед назначением человека из кадрового резерва, проведите опрос команды и узнайте, готовы ли сотрудники, что этот человек станет, например, руководителем отдела. Ведь если резервист подходит компании по критериям, но не нравится команде — такое назначение может стать демотивирующим фактором для остальных сотрудников.
Шпаргалка: как сформировать внутренний кадровый резерв
- Определите цели кадрового резерва. До начала формирования резерва обсудите с руководящим составом цели бизнеса и тип сотрудников, для которых нужно создавать резерв.
- Составьте свою модель компетенций. Она нужна, чтобы понимать, каким именно критериям должен соответствовать сотрудник кадрового резерва.
- Получите обратную связь от сотрудников. Узнайте, кто из них имеет мотивацию к участию в кадровом резерве и готов тратить время и силы на обучение и развитие.
- Проведите тестовую оценку потенциальных резервистов. Это нужно для того, чтобы понимать потенциал сотрудников к проявлению корпоративных компетенций, их сильные и слабые стороны.
- Подготовьте резервистов. Для этого нужно составить индивидуальные программы развития. В течение всего процесса обучения контролируйте вместе с сотрудником его прогресс и корректируйте программу развития, если какие-то из пунктов ИПР неактуальны.
- Не создавайте большой кадровый резерв. Если назначение получат только 10% резервистов из 100, то остальные сотрудники скатятся в демотивацию.
- Опрашивайте персонал перед назначением резервиста на должность. Может быть так, что коллективу не нравится этот сотрудник и его назначение на высокую должность станет демотивирующим фактором для остальных.
Содержание страницы
- Кадровый резерв – инструмент управления персоналом
- Функции кадрового резерва
- Принципы создания кадрового резерва
- Что необходимо уточнить до начала формирования резерва
- Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии
- Профессиональная подготовка кадровых резервистов
- Сроки подготовки кадрового резерва
В современной отечественной предпринимательской деятельности по отношению к обеспеченности персоналом сложилась тенденция, напоминающая порочный круг. С одной стороны, спрос соискателей явно больше, чем количество приемлемых вакансий. А с другой стороны, менеджмент среднего звена испытывает настоящий «кадровый голод», не хватает и по-настоящему квалифицированных специалистов.
Как формируется кадровый резерв?
Проблема еще и в том, что «перерастая» свой кадровый потолок и не имея возможности роста, полезный сотрудник, скорее всего, уволится, так как не получает должной самореализации. А деньги перестали быть единственным стимулом задерживаться на нерентабельном в других отношениях рабочем месте.
ВАЖНО! Образец приказа о включении в кадровый резерв от КонсультантПлюс доступен по ссылке
Вариантом выхода из этого круга может быть формирование кадрового резерва. Рассмотрим, что это может дать владельцу бизнеса, с чего начать и как организовать этот процесс на предприятии.
Кадровый резерв – инструмент управления персоналом
Резервом кадров принято называть определенное количество рядовых сотрудников, которые потенциально будут способны в случае необходимости занять руководящие посты вследствие предварительного отбора и специальной квалифицированной подготовки.
ВАЖНО! Все сотрудники, составляющие управленческий резерв, должны соответствовать квалификационным требованиям, предусмотренным для руководящих должностей.
Кто может послужить источниками кадрового запаса:
- ведущие специалисты;
- подающие надежды молодые сотрудники;
- работники, успешно прошедшие специальную стажировку;
- лица, занимающие должности руководителей более мелких структурных подразделений;
- работники и руководство дочерних фирм.
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В зависимости от отраслевой принадлежности бизнеса подготовить нужные кадры можно практически из любых категорий работников. Например, далеко не редкость простой рабочий, постепенно «доросший» до начальника смены или старшего мастера.
Функции кадрового резерва
Формирование «золотого запаса» сотрудников поможет решить следующие управленческие задачи:
- снизить кадровую «текучку»;
- обеспечить преемственность в передаче бразд правления;
- повышение мотивации сотрудников всех категорий;
- укрепление корпоративной культуры;
- финансовую и временную экономию при поиске, отборе, адаптации и обучении персонала на ключевые посты;
- увеличение чувства ответственности и лояльности работников;
- общую стабилизацию кадровой ситуации.
Принципы создания кадрового резерва
ВАЖНО! Образец приказа об исключении из кадрового резерва от КонсультантПлюс доступен по ссылке
Приступая к организации резерва кадров на предприятии, стоит руководствоваться следующими принципами, обуславливающими эффективность этого процесса:
- Потребность. Необходимость в создании резерва кадров действительно должна быть актуальной для данной организации.
- Квалификационное соответствие. Кандидат в «резервисты» на определенную должность должен подходить для этого по основным характеристикам данной квалификации.
- Оправдание ожиданий. Сотрудник, отбираемый в резерв, должен быть перспективным по главным определяющим показателям:
- возрасту;
- полученному образованию;
- актуальной квалификации;
- стажу;
- движении по карьерной лестнице;
- ориентации на совершенствование и рост и др.
- Прозрачность. Создание резерва должно проходить гласно. Информация о кадровых потребностях и кандидатах должна быть открытой.
- Конкурентная борьба. Чтобы выбрать лучшего и стимулировать разумную соревновательность, а отсюда и стремление к улучшению, на каждую вакантную должность следует предусмотреть не одного, а 2-3 «резервистов».
- Инициатива. Все участники процесса должны проявлять активность, особенно ответственные за отбор кандидатов в резерв.
Что необходимо уточнить до начала формирования резерва
Прежде чем запустить процесс создания или обновления запаса сотрудников на ключевые должности, нужно четко определить его будущую логику. Для этого необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации на предприятии. Пристальное внимание нужно будет уделить следующим факторам:
- анализу общей бизнес-стратегии: к примеру, освоение новых видов продукции или новых рынков сбыта требуют иной кадровой подготовки, нежели наращивание объемов производства в стабильном ассортименте;
- при сильной «текучке» важно установить ее истинную причину, выявить самые «острые» должности, определить примерные черты не удерживающихся на них работников и наметить «портрет» оптимально подходящих;
- решение основных кадровых проблем до того, как начать устранять «бреши» с помощью резерва.
Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии
Сложный процесс формирования резерва кадров проходит в несколько этапов.
1 шаг «Кто нам нужен?» Подготовка к началу работы по формированию кадрового запаса:
- анализ реальной потребности в кадровом резерве;
- прогноз кадровой динамики руководящего аппарата;
- определение кадровой обеспеченности основных должностей;
- составление перечня должностей, нуждающихся в пополнении или создании резерва.
2 шаг «Кто нам подойдет?» Составление списка предполагаемых «резервистов»:
- отбор подходящих кандидатур по установленным критериям (возраст, стаж, перспективность и т.п.);
- оформление списка в виде потенциальных кандидатур на те или иные руководящие должности, предполагающие резерв;
- проверка попавших в список кандидатов: психодиагностика, беседы, интервью, деловые игры и пр.;
- уточнение списка, вычеркивание не прошедших отбор;
- естественный отсев: освобождение от кандидатов, по каким-либо причинам не желающих попадать в резерв;
- итоговая формулировка списка по схеме: должность, нуждающаяся в кадровом резерве – два-три кандидата на ее будущее замещение;
- конкретизация списка: кому из кандидатов нужно будет профильное обучение, как его лучше организовать, как проконтролировать результат и др.
К СВЕДЕНИЮ! В крупных организациях этот список обязательно должен быть утвержден высшим руководством, то есть завизирован генеральным директором.
3 шаг «Доращивание». Подготовка и обучение «резервистов» в соответствии с требованиями прогнозируемой должности, выбор оптимальной методики и ее практическое применение:
- индивидуальное обучение, курируемое действительным руководителем;
- стажировка на предполагаемой будущей должности в своей или другой организации;
- получение спецобразования на курсах переподготовки или в профильном учебном заведении;
- производственная практика.
Профессиональная подготовка кадровых резервистов
Определившись со списком кадровых потребностей и кандидатурами, необходимо начать работать над их специализированной подготовкой. Для этого нужен специальный план.
Программа по подготовке кандидата может быть разного уровня охвата:
- общая – предусматривает базовое обучение навыкам руководства, пополнение и обновление теоретических основ;
- специальная – создается отдельно для каждой сферы деятельности, на которые делятся кандидаты;
- индивидуальная – наиболее трудоемкая, зато максимально эффективная, так как рассчитана на каждого конкретного специалиста с учетом его личностных особенностей, уже имеющейся базы знаний и навыков, а также предполагаемой будущей должности.
ВАЖНО! Программу подготовки принимает и утверждает администрация предприятия.
В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:
- курсы повышения квалификации;
- получение дополнительного образования, в том числе при необходимости и высшего;
- лекции, беседы, семинары, другие обучающие мероприятия;
- участие в тренингах;
- профессиональная стажировка.
Сроки подготовки кадрового резерва
Сроки подготовки резервиста могут быть предусмотрены утвержденной на предприятии программой, но могут и варьироваться в зависимости от индивидуальной ситуации. Так, например, может сложиться ситуация, что по окончании подготовки резервиста предполагаемая должность не освобождается, в таком случае можно ввести вакансию заместителя и постажировать подготовленного сотрудника в ней. Если же после завершения подготовки должность появилась, но кандидат оказался неготовым, можно продлить обучение либо взять другого кандидата из резерва. Целесообразность определяется в каждом конкретном случае.
Как написать приказ о формировании кадрового резерва.
Кадровый резерв поможет вашей организации осуществить преемственность кадров, сохранить корпоративную культуру, избежать возможных кризисных ситуаций по причине ухода ключевых специалистов.
С чего начать?
Выявите проблемные зоны в управлении кадрами, проблемные должности, установите цикличность увольнения сотрудников. Для этого можно прибегнуть к анализу текучести кадров и провести социально-психологические исследования. Взглянуть на актуальные проблемы компании со стороны помогут внешние эксперты.
На основании исследований можно построить модель кадрового резерва, которая будет отвечать приоритетным задачам компании. Моделей, как минимум, две:
- Резерв формируется в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени (обычно 1 — 3 года) на основании прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Такой вариант менее затратный и более оперативный по срокам реализации.
- Резерв формируется для всех руководящих и ключевых должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников. Этот вариант более целостный и надёжный.
Выбор модели будет зависеть от приоритетных задач и финансовых ресурсов компании.
Три принципа работы с кадровым резервом
Для работы с кадровым резервом есть общие принципы, которых стоит придерживаться.
- Конкуренция. Претендовать на одну руководящую позицию должно не менее двух кандидатов.
- Гласность. Информация о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой для потенциальных кандидатов.
- Активность. Все заинтересованные и задействованные в процессе формирования резерва лица должны быть активными и инициативными.
По каким критериям отбирать кандидатов?
Критерии отбора организация может определить самостоятельно. Они могут быть едины для всех должностей, либо дополняться в зависимости от позиции. Отдельным критерием отбора может быть соответствие кандидата требованиям базовой должности.
Таблица 1. Критерии отбора кандидатов в кадровый резерв.
|
Возраст |
Рекомендуемый возраст кандидатов на руководящую должность среднего звена 25—35 лет. Эксперты отмечают, что именно в таком возрасте сотрудники начинают задумываться о профессиональном становлении и личной самореализации. Зачисление в кадровый резерв для таких кандидатов может стать хорошим стимулом. Есть и рекомендованный предельный возраст. Сотрудников старше 45 лет не рекомендуется ставить в резерв руководителей высшего звена. |
|
Образование |
Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее (в приоритете — профессиональное). В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников с высшим образованием в сфере управления, экономики и финансов. |
|
Опыт работы |
Для данного критерия есть два принципа. Одни компании включают в кадровый резерв исключительно кандидатов, получивших опыт в данной организации. Для других — не важно, где был получен опыт, в предпочтении — профессиональные навыки. |
|
Результаты и достижения |
Кандидат, претендующий на включение в кадровый резерв должен успешно справляться с обязанностями, показывать стабильные или прогрессивные результаты. |
|
Стремление к развитию карьеры |
Кандидат должен сам стремиться к развитию и самосовершенствованию. |
Список можно дополнить и другими критериями. Для каждой организации они будут индивидуальны.
Придерживайтесь простого алгоритма.
-
Необходимо выдвинуть кандидатов на основании принципов и критериев формирования кадрового резерва.
Оптимальный вариант, когда кандидата выдвигает линейный менеджер или непосредственный руководитель, которые могут более точно оценить потенциал сотрудника. Подключить к процессу можно и специалистов по кадрам.
-
Сформируйте общий список кандидатов для каждого резерва.
Эту задачу стоит поручить сотрудникам отдела кадров.
-
Проанализируйте профессиональные возможности кандидата.
Можно провести тестирование, экзаменацию, интервью, деловую игру и различные психологические мероприятия, которые помогут определить потенциальные возможности кандидата, его личные качества, психологические и индивидуальные особенности. По итогам мероприятий необходимо составить характеристику и дать прогноз по кандидату. Не исключено, что на данном этапе произойдёт отсев некоторых претендентов.
-
Сформируйте итоговые списки сотрудников, зачисленных в кадровый резерв.
В списках необходимо точно указать резервируемую должность.
-
Утвердите списки кадрового резерва.
Генеральный директор компании должен издать приказ, утверждающий списки кандидатов. Это итоговый этап.
После утверждения списков потребуется продумать систему и основные принципы работы с кадровым резервом. Также необходимо уделить внимание обучению и развитию сотрудников, находящихся в кадровом резерве.
Смотрите также:
- Требования, предъявляемые к испытательным лабораториям: как получить аккредитацию
- Экспорт, НДС, ответы
- Изменения в регулировании закупок по закону № 44-ФЗ апреля-мая 2020
Подпишитесь, чтобы не пропустить интересные мероприятия и получите подарок на почту!
Вы сможете выбрать только актуальные для вас темы.