Как составить план адаптации нового сотрудника пример

Что такое адаптация персонала

Каждый сталкивается с необходимостью устраиваться на новую работу, влиться в коллектив. Этот процесс на языке трудового законодательства называется трудовая адаптация.

Чем быстрее пройдет процесс адаптации персонала, тем проще и логичнее новый человек включится в трудовую деятельность. В противном случае задержавшийся в фазе привыкания человек не сможет наладить отношения с трудовым коллективом и в дальнейшем станет изгоем среди коллег. Ситуация, конечно, зависит и от самого работника, от его умения находить общий язык с другими людьми, выстраивать взаимоотношения с коллегами, от его профессиональных знаний и умений, уровня его психологической подготовки.

Успешно пройденная профессиональная адаптация персонала говорит о высоком уровне его морального и материального вознаграждения в дальнейшем, получении социального признания и прочих благах.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — это работа кадровой службы и руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.

Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять обязанности.

Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:

• ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
• полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
• мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
• увеличение производительности труда;
• оздоровление психологического климата в коллективе.

Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.

Этапы адаптации персонала

Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

Но все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

1. Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
2. Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
3. Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
4. Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.

Удачный пример адаптации

Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.

За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.

В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.

Методы адаптации персонала

Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:

• наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
• посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
• беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
• специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
• экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
• запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
• прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).

Виды адаптации персонала

Адаптация бывает следующих видов:

• профессиональная предусматривает обучение новым специальным навыкам, получение нового или повышение уже имеющегося умения или профессионального навыка. Этот вид зависит от желания и умения новичка обучаться, стремления к новым знаниям, его обучаемости. Сюда же входит подготовка рабочего места и обеспечение всеми необходимыми материалами;
• социально-психологическая подразумевает приспосабливаемость человека к работе в новом коллективе, под руководством нового начальника, подчинение сложившимся в организации традициям, нормам и правилам поведения;
• организационная основывается на понимании работником того, что от него требуется, работе с должностными инструкциями, определении его места в структуре предприятия, участии в производственном процессе.

Только комплексный подход к профессиональной и психологической адаптации ведет к успешному прохождению испытательного срока работником и экономии затрат компании на поиск, обучение и оценку персонала.

Из чего состоит программа по адаптации

Адаптационная программа для сотрудников представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям.

Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду.

Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:

• четкое планирование;
• ясное содержание;
• строгое распределение ролей и задач.

Документ состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Примерная структура следующая:

1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п.

Состоит из:

• ориентирующей вводной беседы;
• личного ознакомления с предприятием и персоналом;
• знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
• ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.

2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации и о прямых функциональных обязанностях сотрудника.

Состоит из:

• плана вступления в должность;
• плана оценки этапов вступления;
• определения куратора-наставника;
• отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.

Как выглядит план

Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.

Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:

• включают несколько этапов;
• имеют похожие цели.

План включает позиции:

Результатом успешно реализованной программы адаптации станет показатель длительности работы сотрудника в конкретном учреждении. Успех адаптационной процедуры во многом зависит и от второй стороны, участвующей в процессе, — руководителя или наставника. их желание помочь новичку поможет последнему освоиться в организации как можно быстрее.

Положение об адаптации персонала, образец

Скачать

Новый сотрудник в компании это стресс как для новичка, так и для компании. Для него все вокруг незнакомое: офис, продукт, команда, технологический стек, процессы. Ко всему этому нужно адаптироваться и разобраться побыстрее так, чтобы не замучить окружающих.

Процесс адаптации можно пустить на самотек. Учитывая затраты отдела HR, руководителя отдела, тимлида и других сотрудников на поиск подходящих кадров, это неэффективный подход. Когда новичок поймет, что ему никто не помогает влиться в коллектив, просто уйдет на испытательном сроке. Если останется, то адаптация займет слишком много времени, ее же никто не контролирует.

Поэтому процесс адаптации важно настроить. Отлаженная система экономит время и ресурсы компании и сотрудников, позволяет ввести новичка в курс дел максимально быстро и начать получать от него результат.

Настроить систему поможет адаптационный чек-лист. Он содержит в себе ключевые аспекты адаптации на разных этапах введения в должность: зоны адаптации, какие навыки и в какой последовательности должен изучить новичок, система наставничества, аттестация и обратная связь. Подробнее о том, что такое чек-лист и как он работает, расскажет Алексей Петров (pifagor_mc).

Алексей — Head of QA department FunCorp, спикер конференций, автор курсов по тестированию. В ИТ с 2005 года, руководит с 2010. Прошел путь от младшего тестировщика до директора по качеству.

И снова он, онбординг

Как Head of QA department я регулярно нанимаю людей, и также регулярно возникает вопрос их адаптации. Но этим вопросом задаюсь не только я, но и другие компании, когда нужно переместить нового сотрудника в текущую реальность. Вопрос с онбордингом сейчас на волне популярности.

Почему так происходит?

Найти специалистов в ИТ сложно.

Это связано с демографической ситуацией, большой конкуренцией, высоким спросом на специалистов и их стоимостью, с оттоком людей в другие страны.

Все эти причины затягивают поиск специалистов. Рекрутер или HR тратит несколько месяцев на найм: вычитку HeadHunter, LinkedIn, Мой Круг, на приглашения и собеседования. Но эта ситуация не катастрофична. Катастрофа это потерять человека, когда его все-таки нашли: он вышел на работу и через 2 недели ушел из-за стресса.

Я неоднократно проходил онбординг в разных компаниях. Однажды вышел на директорскую позицию в холдинг Mail.ru. В рамках онбординга меня зачем-то познакомили с двумя рядовыми разработчиками, а через месяц оба ушли из компании. Дальше меня боялись знакомить с кем-то еще.

В больших компаниях адаптацией обычно занимается целое подразделение в структуре HR, а в компаниях поменьше — руководители подразделений и тимлиды. Как руководитель, я тоже в этом участвовал, но процесс меня не устраивал. Я стал задаваться вопросом: «Как структурировать и упорядочить адаптацию сотрудника?»

В чем обычно адаптируют? В базовых вещах: люди, бытовые вопросы, продукт и его рынок, процессы, архитектура, компания, регламенты, традиции, инструменты. Но новичка редко адаптируют по всем пунктам, а чаще все проходит по одному из четырех классических сценариев.

Типичная адаптация

Огромный нечитаемый документ или папка. Это длинная монолитная портянка, в которой собраны все документы от начала времен до текущего момента. Другой вариант — папка на FTP с базой знаний. Все это дают с напутствием: «Читай!»

Где начать, где закончить, как ориентироваться в этом? Человек теряется в разрозненной базе знаний и демотивируется еще больше. Напомню, что мы взяли высококлассного специалиста ценой в шестизначную сумму, которая складывается из его зарплаты и человеко-часов HR и прочих коллег, потраченных на найм. В результате специалист упирается в портянку. Вы серьезно?

Список разрозненных документов «под запрос». Эта ситуация еще хуже. Например, у сотрудника возникает вопрос:

— Какой жизненный цикл у задач в нашем трекере?
— Сходи к Пете, он тебе покажет документацию. Она где-то лежит, просто так не найдешь!
— А как забронировать переговорку?
— Сходи к Даше
— …?

Новому сотруднику нужно задаться вопросом, попробовать его решить, найти человека, который знает, как решить, и только после ему дадут какой-то ответ. А может не дадут.

Welcome-встреча. Эта процедура в разном виде реализована во многих компаниях. Она была в каждой второй компании, где я работал за 15 лет. Как это выглядит? Приходит HR, иногда непосредственный руководитель, и за полчаса рассказывает как устроена компания, где можно закрыть свои базовые вопросы, у кого что спросить. На этом все, дальше сам.

Никак. Во многих компаниях процедура адаптации отсутствует. Однажды, я пришел в компанию руководителем, познакомился с коллективом и мы пошли вместе на обед в первый рабочий день. К нам подошел мой непосредственный руководитель и решил устроить «Welcome-встречу». Подсаживается и говорит:

— Леша, это твоя команда. Вы взрослые люди, дальше разберетесь сами.

Пять секунд и он ушел. На этом адаптация внутри компании закончилась.

Кажется, что все плохо. Можно ли решить проблему?

Мой рецепт — адаптационный чек-лист

Я использую его последние четыре года.

Как он появился? Мы декомпозировали и модифицировали ту самую большую монолитную портянку: разбили на временные и функциональные блоки, загрузили дополнительные материалы аспектов, которых не хватало, например, обзорных историй по продукту, рынку или процессам внутри компании. Доп.материалы писали либо сами внутри подразделения, либо заходили к коллегам HR, в продуктовый отдел, к разработчикам, чтобы они заполняли ниши. Так сформировался этот чек-лист.

Мы запросили все документы заранее и складывали их в одном месте — в чек-листе со ссылками. Очень удобно, когда в компании есть база знаний. У меня это был Сonfluence: он позволяет ставить ссылки, прикладывать файлы, видео. Без отрыва от производства сотрудник может ознакомиться с полным перечнем знаний.

Первую Welcome-встречу мы превратили в итеративное мероприятие — с регулярной обратной связью.

Поговорим о нюансах чек-листа подробнее.

Краеугольные камни чек-листа

Это моменты, которые определяют его структуру: публичность, временные блоки, понятные критерии выполнения, наставник и обратная связь.

Наставник

К чек-листу прилагается наставник. Это проводник нового сотрудника в компании, без него никуда. Иногда бывает, что наставником становится непосредственный руководитель. Но когда в команду выходит 10-15 человек, руководитель будет тратить на наставничество чрезмерно большое количество ресурсов.

Руководителю не обязательно становиться наставником новичка.

Наставничество не требует компетенций руководителя. Достаточно базовых представлений о том, что и как устроено в компании.

Если вы руководитель — делегируйте наставничество. Найдите внутри команды эмпатичных людей, которые заинтересованы в появлении дополнительных людей и ресурсов и вовлекайте их. Они справятся лучше вас. Например, как в Mail.ru Group. В компании есть целый институт наставников — отдельная каста со своими тренингами. Там звание «наставника» почетное.

Публичность

Чек-лист публичен. Представьте несчастного новичка: он в стрессе, пытается понять, что происходит, не понимает куда ему расти и что делать внутри компании. Вокруг него ходит HR или тимлид, косятся и проставляют галочки в каком-то «чек-листе». Абсурдно? Конечно, поэтому чек-лист доступен как наставнику, так и сотруднику. Сейчас в FunCorp мы используем практику, когда чек-лист публичен и по отношению к команде.

Публичный доступ повышает уровень ответственности наставника и новичка. Когда вся команда видит прогресс нового сотрудника и его путь по чек-листу, ответственность наставника вырастает на порядок.

Вовлекает наставника и команду в прохождение. Здесь команда не надзиратель, а помощник. Если кто-то видит, что в чек-листе нет вопроса о традициях, кто-нибудь из коллег может об этом сказать: «У нас есть традиция — каждый новенький по пятницам проставляется пивом!» Возможно, это выдумка, но так он участвует в адаптации нового сотрудника.

Так вовлекается не только один наставник и непосредственный руководитель, но и вся команда. Это хорошая психологическая поддержка для новенького. Он понимает, что это не разрозненные люди, которые смотрят искоса и какие-то галочки ставят, а команда, которая его поддерживает.

Временные блоки

Декомпозируй и властвуй. Чек-лист разбит на блоки: первая неделя, вторая, первый месяц, второй и третий. Внутри чек-листа эти временные шкалы позволяют разбить портянку на список задач. Будет странно, если человек в рамках адаптации в первую же неделю пытается разобраться в сложном инструменте, который пригодится только на третий месяц работы.

Наоборот тоже работает — зачем откладывать до третьего месяца ознакомление с уборными в офисе? Хотя я сталкивался пару раз с такой ситуацией, когда это было только под запрос. Вопрос уборной был тайной за семью печатями: никто не показывал и не рассказывал, дома ходишь в туалет перед работой и после, а на работе терпишь, либо пытаешься у кого-то узнать, где же этот «кабинет».

Понятная хронология адаптации. Новичок идет от простого к сложному: сначала традиции и продукт, дальше знакомится со своей продуктовой командой, потом получает необходимые доступы. Когда все пройдено — готов полноценный сотрудник, который выполняет определенный пласт работы.

Definition of Done

Очевидные и доступные для понимания критерии выполнения задачи. Это важно — помогает оценить, что пункт действительно выполнен и галочка не поставлена «ради галочки».

Иногда между наставником и новичком возникает соблазн вступить в «преступный сговор», отметить пункт в чек-листе без проверки.

— Нужно ознакомится с какими-то регламентами — я видел где-то в Confluence список регламентов. Наверное, я с ними ознакомился.

Наставник тоже думает:

— Ну, ознакомился, значит, ознакомился.

Не стоит так делать.

Во время встречи один на один и сбора обратной связи я рекомендую проводить диагональный просев по пунктам чек-листа. Например, если сотрудник разобрался с тикетами в трекинговой системе, спросите его о ключевых статусах. Если установил и настроил инструмент для работы, убедитесь, что это действительно так. Просев помогает уточнить реальность выполнения пунктов.

Не рекомендую устраивать проверки как на экзаменационной комиссии. Можно дойти до маразма: «Давай сядем и ты медленно покажешь, как разобрался с пунктом похода в уборную». Будьте мягче, помните, что вы взяли не джуниора, а профессионала. Он отдает себе отчет, что чек-лист это «путеводная карта». Сотрудник понимает, что от честности выполнения зависит его собственная успешность в компании. Если он слукавит, то обманет самого себя, а не работодателя.

Обратная связь один на один

В конце каждого блока мы проводим встречи один на один, чтобы получить обратную связь.

Проверяем чек-лист — выясняем какие пункты выполнены. В идеале, к концу отчетного периода, должны быть выполнены все пункты. Это показатель того, что новый участник команды получил необходимый багаж знаний, навыков и компетенций.

Также это хорошая возможность поговорить с человеком о том, что ему нравится или не нравится в работе, команде и компании. По моему опыту, когда новички приходят в компанию они все говорят, что им все нравится. Иногда это эйфория, розовые очки, но часто это опасения за свою дальнейшую судьбу. Человек думает, что его уволят, если скажет, что Петя плохой менеджер. Поэтому молчит, страдает, уходит во время испытательного срока, а Петя остается. Только на exit-интервью мы узнаем, что новичок не хотел работать с менеджером.

Обязательно собирайте «негатив». Во время сбора обратной связи углубляйтесь, предлагайте варианты: «Может тебе не нравится процесс или что-то в офисе. Возможно, не устраивают наши порядки и традиции?» Именно у «свежих» людей в компании незамыленный взгляд. Они подсветят проблемы, которые вы уже не видите, потому что привыкли или так «исторически сложилось».

Предоставляйте обратную связь. Вы тоже должны это делать — указать, что у человека получается хорошо, а что нет, с чем проблемы, как скорректировать свое поведение или квалификацию.

Обратная связь один на один по временным блокам

Рассмотрим ее подробнее — каждый временной блок по отдельности.

Первая неделя. Личная оценка и цели

Две оценки. После первой недели работы предоставьте две оценки: свою личную, как непосредственного руководителя, и наставника. Говорите обо всем, что нравится и не нравится в процессе прохождения чек-листа и выполнении первичных работ.

Всем новичкам, которые приходят в мои команды, я даю простую установку: хороший новичок «бомбит» всех вопросами.

Новичок, который не задает вопросы, в лучшем случае не делает ничего, в худшем — делает что-то не то. В этот момент я лишний раз проговариваю, чтобы он как можно чаще адресовал вопросы наставнику, руководителю и коллегам, потому что это будет вовлекать в процесс адаптации еще сильнее.

Цели. Вспомните цели, которые нужно выполнить, чтобы успешно пройти испытательный срок. Если на испытательном сроке будут четко сформулированные цели и критерии их выполнения, то уровень стресса нового сотрудника будет на порядок ниже, чем в ситуации, когда он до последнего дня не понимает — прошел он испытательный срок или нет?

Проговаривайте цели и критерии на первой установочной встрече, но не в первый день работы. В первый день новичка интересуют вопросы уровня: «Где столовая, где уборная, как попасть в трекер?». После того, как новичок отдышался неделю, проговорите цели, чтобы он понимал куда идет, сколько впереди «уровней» и «боссов».

Вторая неделя. Оценка подразделения

Обратная связь от подразделения. Вы оцениваете сотрудника и даете ему обратную связь не только от себя лично, как наставника или руководителя, но и собираете материал от подразделения, в котором он работает.

Не отделяйте себя от коллектива. Это особенно важно. Как руководитель подразделения, сообщайте новости исключительно в установке «Мы считаем, что ты работаешь хорошо (или плохо)». Подход, когда руководитель выдает свое мнение, а потом отдельно упоминает, что в коллективе так не считают, создаёт впечатление, что начальник хороший, а кто-то в коллективе строит козни.

Когда будете собирать обратную связь от сотрудников внутри подразделения, выбирайте один из двух вариантов. В первом варианте вы принимаете сторону коллектива — собираете негативные отзывы вместе с аргументами. Во втором — разбиваете негатив, если не согласны с мнением коллектива и объясняете почему. Но не отделяйтесь от команды, приходите к общему мнению.

Первый месяц. Оценка коллег из других отделов и движение к целям

Оценка от других подразделений. Логично предположить, что в первые 2-3 недели человек будет больше работать внутри собственной команды на маленьких рутинных операциях, которые позволяют вовлечь в работу внутри своего подразделения. К концу первого месяца он будет плотнее интегрирован с внешними командами. В это время у других команд и подразделений сформируется мнение о новом сотруднике, которое вы можете собрать.

Защищайте интересы своего сотрудника. Нельзя противопоставлять себя другим командам: «Мы, в тестировании считаем, что ты классный, но разработка — нет». Это создает плохую атмосферу между командами. Ситуация аналогична со сбором обратной связи внутри собственного подразделения: либо соглашаетесь с тезисом, который принесли извне, либо оспариваете его. Нельзя разделяться и межевать ответственность за обратную связь.

Цели. На первом месяце вы возвращаетесь к целям испытательного срока и помогаете выставить конкретные ближайшие шаги для их выполнения. Именно в этот момент человек максимально готов освоить основные инструменты, получить доступы, выполнить типовые операции, интегрироваться в команды, познакомиться с нужными людьми. Он может начинать «зажигать» именно на месячной отметке.

Второй месяц. Оценка тимлидов других отделов, первое предупреждение

Обратная связь от тимлидов соседних команд. Новичок уже поработал с целыми группами. Скорее всего, у тимлидов сформировалось какое-то представление о нем. Важно собрать мнения тимлидов о сотруднике и дать возможность человеку почувствовать, что в компании его появление заметно и вызывает реакцию: положительную или отрицательную.

Второй месяц и встреча с обратной связью — идеальный момент для «последнего китайского предупреждения». Сообщите сотруднику о его «косяках»: «Если продолжишь делать А, В и С и не начнешь делать 1, 2, 3, то не пройдешь испытательный срок». Если правильно с ним поговорите, под конец третьего месяца у человека не будет вопросов, прошел он испытательный срок или нет.

Прозрачность, которая достигается за счет чек-листа, в том числе, позволяет сотруднику снизить уровень стресса в момент адаптации.

Третий месяц. Итоги испытательного срока и выполнения целей

Подведение итогов. Новичок проходит испытательный срок, вы подводите итоги, разговариваете о целях. Здорово, если цели не шаблонные, а сформулированные по SMART: конкретные, ограниченные во времени, измеряемые и релевантные.

Расскажите о хорошем. Как руководитель, транслируйте позитив от лица компании. Когда человек приходит к кульминации испытательного срока, обозначьте это одобрением и позитивом. Расскажите, где человек показал себя успешно, сколько и какие задачи за время испытательного срока сделал, подведите итоги.

Похвала. После прохождения испытательного срока обязательно похвалите сотрудника. В русской культуре с этим большие проблемы. У меня складывается впечатление, что когда мы все рождаемся, нам отгружают 3 товарных поезда критики, а похвалы стакан. Поэтому мы думаем — похвалить или нет? Потратить сегодня капельку похвалы или сэкономить на следующий год?

Чем полезен чек-лист?

Вопрос адаптации регламентирован: есть инструкция, по ней можно пройтись и проставить галочки. Инструкция публична: в нее вовлечен новый сотрудник, наставник и вся команда.

Чек-лист — масштабируемый и гибкий инструмент. Я делюсь им с вами, вы поделитесь им внутри компании и команды. Большая часть чек-листа общая: не привязана к конкретному функциональному подразделению, не содержит нюансов, связанных с продуктом, процессами, архитектурой, бытовыми вопросами и традициями. Общие моменты добавьте в шаблон и дополняйте, в зависимости от функционального подразделения, сотрудники которого задумались заняться онбордингом в своем коллективе.

Дорожная карта целей перед глазами. С ней прохождение испытательного срока комфортнее. Это четкая последовательность действий — набор из 30-50 пунктов, которые шаг за шагом будут приближать его к цели. Прохождение пунктов похоже на игру с разными миссиями, которые надо выполнить, чтобы добраться до «Большого босса». Чем больше выполнили, тем ближе победа.

Максимально быстрое вхождение сотрудников. Не забывайте про бизнес. Вы потратили много денег и ресурсов, чтобы нанять классного специалиста, не потеряли его и максимально быстро вывели на показатели производственной эксплуатации — это главная цель, компания довольна.

Аргумент для досрочного прохождения испытательного срока. Для некоторых новичков чек-лист становится вызовом. Я встречал людей, которые выполняли его досрочно и проходили по всем пунктам за 1,5-2 месяца. Это хорошее подспорье в обсуждении вопроса о досрочном закрытии испытательного срока. Можно подойти к руководству с документом и сказать: «Смотрите, у нас есть процедура, регламент. Обычно на это уходит 3 месяца, а Даша прошла за 2. Мы проверили, все хорошо, давайте брать».

Можете воспользоваться примером адаптационного чек-листа для специалиста по обеспечению качества. Общая структура и логика составления оформлены как в материале. В остальном адаптируйте под собственные нужды.

Чек-лист полезный инструмент адаптации. Но в системе адаптации есть даже автоматизированные инструменты. Они помогают приобрести новичку новый опыт, сокращают риски потери сотрудников и повышают скорость их «разгона». Какие это инструменты и как их применять на практике, поговорим на Knowledge Conf 2020.

Если вам есть, что рассказать об управлении знаниями, мы ждем вас среди докладчиков — подавайте доклад. Дедлайн подачи — 18 марта. Если больше интересно послушать, а потом применить новые практики и опыт — бронируйте билеты, 23 февраля цена повысится. Следите за новыми статьями об управлении знаниями на Хабре, в Telegram-канале, задавайте вопросы в чате конференции.

Привет! На связи Анастасия Дроздова, старший менеджер в RealHR. Сегодня я расскажу, как проводить адаптацию с пользой и для новых сотрудников, и для бизнеса.

Для кого эта статья: для владельцев бизнеса, руководителей и HR-менеджеров малых и средних компаний со штатом до 300 сотрудников.

В более крупных компаниях и корпорациях взаимодействие с новыми сотрудниками чаще всего автоматизировано, и не все советы из этой статьи подойдут.

Если у вас:

– сильная кадровая текучесть;

– большие расходы на подбор (время и финансы);

– большие расходы на мотивацию персонала;

– низкая лояльность сотрудников к бренду компании (что снижает срок работы в компании)

Всё это может говорить о том, что в вашей компании проводится некачественная адаптация, или же она просто отсутствует.

Существует 3 вида адаптации персонала:

1) Организационная адаптация

Для чего нужна: позволяет познакомить нового сотрудника с порядком и правилами компании.

Кто проводит: руководитель и/или HR-менеджер

Что важно сделать:

– Познакомить со всеми участниками команды

– Показать, где рабочее место

– Рассказать, где сидит бухгалтер, офис-менеджер, системный администратор и другие специалисты, с которыми, возможно, придется взаимодействовать

– Помочь с документами для трудоустройства (лучше заранее указать все необходимые документы в оффере)

– Рассказать про внегласные правила компании (например, то, что все коллеги общаются на “ты”), традиции, график работы и т.д.

– Выдать необходимую технику для работы, настроить учетные записи, сделать корпоративную почту.

Цель организационной адаптации в том, чтобы новый сотрудник смог для себя определить:

Что? – что нужно делать в той или иной ситуации

Кто? – кто может помочь и ответить на вопросы

Где? – где находится тот или иной кабинет, столовая, уборная и пр.

2) Психологическая адаптация

Для чего нужна: позволяет отслеживать психологическое состояние сотрудника, уровень удовлетворенности работой, коллективом, выявлять “больные” точки и потребности.

Кто проводит: HR-менеджер компании

Зоны, которые стоит отслеживать:

– Взаимоотношения с коллегами

– Взаимоотношения с из-за трудностей с выполнением рабочих задач

– Личные проблемы – переезд, развод, смерть близкого, болезни.

Важно быть тактичным, но при этом дать понять сотруднику, что компания в случае кризисных ситуаций всегда поддержит и поможет. Это важно.

3) Профессиональная адаптация

Для чего нужна: определить зону ответственности, задачи на ближайшее будущее, наметить пути развития

Кто проводит: руководитель отдела

Что важно сделать:

– Определить четкие KPI, которые нужно выполнить для успешного прохождения испытательного срока

– Определить зону ответственности сотрудника

– Проговорить приоритетные задачи на текущий момент

– Наметить шаги, которые нужно сделать, чтобы перейти на следующий грейд

– Помочь разобраться с трудностями в рабочих моментах

От теории к практике – разберем пошаговый план адаптации сотрудника с первого до последнего дня в компании

Первый день

Главное правило первого дня – не загружайте нового сотрудника рабочими задачами и не требуйте от него результатов в первый же день. Первый день нужен для того, что погрузить, рассказать, помочь с документами, а не спугнуть

Про первый рабочий день многое есть в открытом доступе, расскажу про основные маркеры:

Welcome-встреча (презентация компании)

Кто проводит: руководитель и/или HR-менеджер

Что рассказываем: все про структуру компании, коллег из отдела, в котором предстоит работать, топовых специалистов компании, а также о тех, к кому можно обращаться по рабочим вопросам. То есть мы максимально закрываем вопрос организационной адаптации.

Welcome-письмо

Где рассылаем: Традиционно подобная рассылка происходит в почте, но я предлагаю вести коммуникации на тех площадках, где можно оперативно ответить, оставить комментарий – то есть в современных мессенджерах (slack, telegram).

Что должно быть в письме:

– ФИО

– Фотография

– Должность и роль в компании

– Предыдущий опыт

– Хобби и интересные факты о себе

– Социальные сети (по желанию)

– Зона ответственности сотрудника

– В какую команду/проект идет

Первый месяц

В первый месяц важно проводить one-to-one встречи с руководителем. Достаточно одного раза в неделю, не более 20-30 минут.

One-to-one встречи – это важный инструмент для руководителя, который позволяет всегда быть в курсе жизни команды и оперативно решать вопросы.

Встреча по итогам первого месяца

Кто проводит: HR-менеджер + руководитель

Важно, чтобы сотрудник поделился:

– совпали ли ожидания и реальность

– какие были трудности

– какие были страхи, опасения, удалось ли их решить

– доволен ли своими результатами

– предложения по улучшению рабочих процессов

Важно, чтобы руководитель дал обратную связь – от положительных моментов к недостаткам.

После первого месяца достаточно проводить one-to-one встречи с руководителем 1-2 раза в месяц вплоть до окончания испытательного срока.

После испытательного срока мы не бросаем сотрудника, но сокращаем количество встреч. Одного раза в квартал будет достаточно, чтобы понимать, как идут дела.

Дневник новичка, как еще один вариант автоматизации процесса адаптации

В прошлом я работала в диджитал-агентстве, где внедрила программу для новичков «Дневник новичка». Это была анкета, которая отправлялась автоматически два раза в неделю в 18:00 с помощью Битрикс24.

В этой анкете было всего три вопроса:

Введение анкеты дало компании большую пользу, потому что:

Мне как HR-менеджеру это помогло:

Важно!

Анкета не должна быть анонимной.

Полученную информацию сначала нужно проговаривать с самим сотрудником.

Будет здорово, если вы поделитесь опытом (удачным или не очень), как у вас проходил процесс адаптации. Какие классные инструменты адаптации есть в вашей компании, а какие лучше не использовать?

В этой статье мы остановим внимание на следующих вопросах

• Принципы и советы для максимальной эффективности адаптации персонала
• Как внедрить систему адаптации в компании и стимулировать новичков
• Какой экономии для компании помогает достичь профессиональная адаптация персонала

Также Вы узнаете

• Какую идею компании Enter удалось внедрить в своей системе адаптации, основываясь на сюжете «Звездных войн»

Нашему предприятию предстояли кардинальные изменения – было расширено производство, принято решение о необходимости привлекать множество новых сотрудников. Всех необходимых специалистов в своей республике найти не удавалось, поэтому начался поиск также по другим регионам. В том числе, из Санкт-Петербурга приглашен директор по качеству. Естественно, мы не желали терять ценного сотрудника с зарплатой 100-200 тыс. рублей после прохождения испытательного срока, оплаты переезда (включая автомобиль, жилье, медицинскую страховку и прочие расходы). Для любой компании текучку кадров выгодной считать не приходится. Поэтому задумались над созданием и внедрением на своем предприятии системы адаптации персонала, которая предназначалась для уменьшения текучести кадров.

Рассмотрим основные элементы, из которых и складывалась наша система адаптации персонала.

План работы новичка в первый день и первую неделю


План 1-го рабочего дня:


• Встреча со своим непосредственным начальником.
• Знакомство с коллективом – под руководством главы подразделения.
• Знакомство с рабочим местом – проводится руководителем подразделения.
• Знакомство с организационной структурой (руководитель подразделения).
• Просмотр корпоративного обучающего фильма, заполнение своей рабочей тетради сотрудника.
• Знакомится с куратором.
• Обязательный инструктаж по технической безопасности и др. (организуется специалистами отдела по охране труда). 

План 1-й недели адаптации сотрудников:


• Изучение должностной инструкции, задавая появившиеся вопросы своему руководителю
• Изучение действующих программ обучения и развития в рамках встречи с руководителем, составляется график обучения.
• Также на данной встрече составляется график поездок и указываются их цели – при необходимости знакомства с работниками других подразделений.
• Уточнение у руководителя критериев, которые будут использоваться для успешности испытательного срока, с получением задач на данный период, рекомендаций для достижения поставленных целей.
• Изучение основных правил и положений в работе предприятия – предоставляются названия обязательных для изучения документов отделом кадров, их новому сотруднику нужно будет найти на корпоративном сервере самостоятельно.
• Знакомство с коллегами, узнать о задачах каждого из них, обсудить методы работы, обменяться своим опытом. 

Бланк отчета нового сотрудника о первой рабочей неделе

Рассмотрим методы адаптации персонала, которые отлично зарекомендовали себя в нашей компании.
 

Программа адаптации персонала: 7 подходов

Обучающий фильм. Был снят 40-минутный ролик, в котором знакомили зрителя с информацией о нашем предприятии. В том числе, приводилась информация о производственном процессе, каналах продаж, брендах, стратегии, территории работы и др. Была приглашена рабочая группа, которая занималась сценарием и съемками. В состав данной группы входили директор по качеству, техдиректор, коммерческий директор, начальник производства. За съемку ответственным стал сотрудник по работе со СМИ (из департамента маркетинга). Отдельно приглашать пришлось только оператора-монтажера по договору подряда – выделив порядка 40 тысяч рублей за его услуги. Мы отказались от чрезмерной детализации информации в своем фильме. Решили, что зрителям было вполне достаточно общего представления о нашем предприятии, а конкретные знания сотрудник сможет получить во время работы в своем отделе.

Наша компания стала первой в холдинге, которая занялась съемками такого фильма. Для налаживания обратной связи решили показывать свой фильм другим управляющим директорам, также вице-президентам и некоторым сотрудникам других фирм, входящим в нашу группу (фокус-группа состояла примерно из 20 человек). Фильм был удостоен положительных отзывов от фокус-группы. Остальные предприятия последовали нашему примеру – сняв в этом же году свои обучающие фильмы. Такой подход сегодня активно применяется и в работе головной компании холдинга. Предприятия нашей группы находятся в разных уголках страны, поэтому сотрудники не могут лично посещать головную компанию.

Обычно новички смотрят созданный фильм на 1-й либо 2-й день на рабочем месте. Затем сотрудник заполняет специальную рабочую тетрадь – чтобы убедиться в правильности ответов. Предназначена такая тетрадь лишь для самоконтроля, можно указывать записи во время просмотра фильма либо общения с сотрудниками компании – проверять никто не будет. Новичку следует самому понимать – при множестве неправильных ответов следует потом пересмотреть записанный фильм или уточнить возникшие вопросы у своих коллег.

Информирование о сленге предприятия. Учитывая специфику компании, в нашей работе используется множество аббревиатур, запомнить все из которых просто невозможно. Чтобы говорили сотрудники на одном языке, была составлена алфавитная таблица аббревиатур по алфавиту. Располагается данный каталог на сервере, поэтому любой сотрудник может его загрузить себе и распечатать. Мы оставили в своем каталоге свободные поля, чтобы сам сотрудник мог фиксировать свои комментарии либо указывать новые аббревиатуры, не зафиксированные в общем списке, но необходимые ему для работы. 

Брошюра-руководство для новых сотрудников. Предоставляется брошюра из 20 листов, с указанием имен, контактов и должностей сотрудников, информации о правилах трудового распорядка, организационной структуре предприятия, ответах на часто задаваемые вопросы, основных тезисах нашей политики. Также в данной брошюре приводится список задач, которые возлагаются на сотрудника во время испытательного срока. Предоставляются электронные и печатные брошюры.

Встречи новичков с работниками других отделов. Для всех новичков ассистент отдела формирует график встреч с работниками других отделов своей компании – департаменты маркетинга, продаж, производства, бухгалтерия и пр. Продолжительность каждой встречи составляет порядка часа, под руководством ведущего специалиста либо руководителя отдела.

Во время встречи работнику рассказывают о влиянии работы департамента на достижении общих стратегических целей компании, какие задачи отводятся отделу, какие вопросы новичку нужно будет обсуждать со специалистами подразделения. Проводятся такие встречи на протяжении 2 первых недель работы новичка. Он сможет узнать – как разные сотрудники в компании взаимодействуют, на будущее понимать все этапы рабочего процесса и с кем обсуждать выполнение проекта. Встречи обычно проводятся отдельно для каждого новичка. Хотя, если трудоустроились одновременно 2-3 сотрудника, встречи посещают вместе.

Нововведение было нормально принято руководителями подразделения, поскольку им было понятно – сегодня они посвятят час работы сотрудникам других отделов, а завтра их коллеги помогут вводить в курс дела уже нужных ему подчиненных. Такая помощь оказалась выгодной всем, поэтому новички всех отделов быстрее осваивали необходимую информацию о деятельности предприятия.

Куратор для каждого нового сотрудника. На роль куратора обычно приглашается работник с опытом работы от 3 лет, рекомендованный на данную должность своим руководителем. Однако не следует кого-нибудь принудительно привлекать на данную роль (такая работа дополнительно не оплачивается) – поэтому нужно выбирать лишь среди желающих, подходящих под установленные требования. Куратор будет помогать новичку полезными рекомендациями по специальности и работе, решать бытовые вопросы, если сотрудник перебрался из другого города. В том числе, посоветует лучшие места для аренды квартиры, поиска детских садов либо школ, фитнес-центров и пр.

Запрос обратной связи. Довольно распространенный инструмент в нашей работе. Для этого предлагаем бланк, который сотрудник может отправить коллегам по e-mail, попросив их заполнить. В том числе, можно попросить дать оценку и в устной беседе (необязательная процедура). Этому мы обучаем во время тематических семинаров.

Форма обратной связи для оценки работы сотрудника
  

Итоги испытательного срока. По результатам прохождения испытательного срока работнику нужно самому организовать свою встречу с руководителем. Нам необходимо видеть инициативу со стороны каждого сотрудника компании, а не просто исполнение своих обязанностей. Новому работнику в рамках встречи предстоит подвести результаты работы в течение прошедших месяцев (3-6 мес., зависит от конкретной должности), сообщить о результатах своих задач, достижения определенных целей, поедлиться впечатлениями от работы.

Если руководителя устраивает новый подчиненный и готов оставить его в штате, новый начальник должен составить планы для работника на ближайшие полгода. 

Результаты внедрения системы адаптации персонала

Результаты внедрение системы адаптация персонала. Каждый месяц в нашей компании проводится измерение уровня текучести кадров, с анализом данных в течение квартала и года. Благодаря программе адаптации мы смогли значительно изменить ситуацию в компании:

• текучесть кадров среди менеджеров среднего звена сократилась на 65% за год.
• уменьшение текучести кадров в числе топ-менеджеров на 30% за год.
• снижение числа увольняющихся за первое полугодие – на 250%.
• экономия средств компании на компенсации медосмотра работников. Ведь в работе пищевого предприятия подобные затраты необходимо компенсировать – экономия составила около 200 тыс. рублей ежегодно (за каждый осмотр порядка 3 тысяч рублей).
• снизили расходы на оплату обязательного обучения для сотрудников различных специальностей – примерно на 50 тысяч рублей в год. 

Суммарный экономический эффект за счет системы адаптации в нашей компании достиг порядка 3 миллионов рублей. Также преимущества дополнились общим улучшением атмосферы в коллективе.


Светлана Кузьмичева, Заместитель вице-президента по производству и развитию ООО «Комос групп»
gd.ru/