Как составить организационную структуру проекта

Даже если человек не имеет никакого отношения к менеджменту, он сталкивается с проектами каждый день. Проект — это процесс получения нового продукта или уникального результата. Строительство нового жилого дома, поездка в отпуск, покупка новой пары обуви и организация ужина — всё это проекты. Проект начинается с замысла и постановки цели, а заканчивается результатами.

Структура проекта — это инструмент, который поможет достигать цели проектов с минимальными затратами времени и денег.

В статье расскажем, что такое структура проекта и для чего она нужна. На примере разберём, как пошагово разработать структуру проекта и какие методики для этого использовать.

Структура проекта — система элементов проекта, необходимых для того, чтобы эффективно им управлять. К элементам относятся:

• цели проекта и результаты, которых нужно достичь;
• бюджет проекта и график финансирования;
• команда проекта и матрица распределения ответственности между исполнителями;
• задачи проекта и график их выполнения;
• матрица рисков проекта и план их минимизации.

Задача структуры проекта — настроить все процессы так, чтобы главная цель была достигнута с оптимальным соотношением цены, времени и качества. Для каждого проекта можно сделать приоритетными только два фактора из трёх. Сделать быстро, качественно и дёшево в одном проекте не получится — нужно решить, что важнее, но при этом стремиться к тому, чтобы сбалансировать эти факторы.

Мы будем изучать структуру проекта на примере — нашим проектом будет подготовка семейного ужина. Представим, что ужин хотят устроить дёшево и быстро. Тогда снизится качество: на столе окажутся простые блюда из некачественных ингредиентов.

Если делать качественно и быстро, вырастет стоимость: придётся заказать доставку блюд из ресторана или заплатить повару. Если делать дёшево и качественно, проект потребует больше времени: все блюда нужно будет готовить самостоятельно.

Структура проекта нужна, чтобы определить приоритеты проекта и правильно сбалансировать их. Ниже на примере разберём, как составить структуру проекта в семь этапов.

Выделяют семь основных шагов для создания структуры проекта. Каждый шаг — это ответ на вопрос.

Шаг 1. Что делаем и зачем? С этими вопросами поможет разобраться интеллект-карта «Дерево целей». На ней отмечают основную цель проекта и все задачи, которые нужно выполнить, чтобы её достичь. Затем к каждой задаче прописывают подзадачи, к каждой подзадаче — подзадачи второго уровня и так далее. Получается дерево, где в центре расположено общее, а по краям частное, как на рисунке ниже.

В нашем примере конечная цель — организовать званый ужин. Задачи — приготовить все блюда, навести порядок, накрыть на стол. Следующий уровень задач — приготовить отдельные ингредиенты, помыть пол и вытереть пыль, подготовить скатерть, посуду.

Дерево целей стоит делать подробным. Тогда объяснить участникам проекта их задачи будет проще. Команда будет вовлечена в проект и сильнее мотивирована.

Шаг 2. Как сделать? На этом этапе нужно разобраться, в какой последовательности будут выполнены задачи и подзадачи. Кроме того, нужно определить взаимосвязи между ними. Например, сначала сварить яйца, потом их почистить и уже потом нарезать. Здесь пригодится составленная интеллект-карта.

В итоге получится сетевая модель проекта. Она поможет найти минимальные сроки завершения проекта и его отдельных этапов. По этой же модели определяют критический путь — цепочку задач, без завершения которых невозможно закончить проект.

Шаг 3. Когда сделать? На этом этапе нужно подготовить график выполнения работ со сроками. Это поможет сделать уже составленная сетевая модель.

Сначала длительность работ определяют на основе своего опыта или экспертного мнения коллег. Затем ещё раз проверяют, насколько сроки реальны: для этого сопоставляют объёмы работ с числом участников и временем, которое они будут посвящать проекту.

Может оказаться, что один из этапов проекта займёт больше времени, потому что в команде не хватает исполнителей. Лучше это выяснить в начале проекта, пока не поздно что-то предпринять: перебросить людей с одних задач на другие или договориться о сверхурочной работе.

Вернёмся к нашему примеру: подготовка ужина займёт больше времени, если всё делать самостоятельно. Если с приготовлением некоторых блюд поможет подруга, то можно закончить работу в два раза быстрее.

Шаг 4. Кто сделает? На этом этапе внутри сформированной команды выделяют роли и распределяют обязанности. Если проект несложный, всё может сделать один исполнитель. В больших проектах роли чаще всего распределены между многими участниками.

В нашем примере это выглядит так: кто-то отвечает за составление меню, кто-то — за закупку продуктов, кто-то — за приготовление блюд, а кто-то — за уборку.

Распределить ответственность важно в начале проекта, чтобы в процессе не возникло соблазна изменить правила. Если правила нигде не закреплены, выполнение проекта может оказаться под угрозой.

Для распределения полномочий, ролей и управления отношениями в команде используют матрицу RACI. По вертикали выписывают перечень задач, по горизонтали — исполнителей. На их пересечении ставят буквы, которые означают степень ответственности:

• R (responsible) — ответственный за часть задачи или подзадачу. Например, ребёнок перед сбором гостей идёт в магазин за хлебом. Он не готовит блюда, но принимает участие в организации ужина.
• A (accountable) — ответственный за всю задачу полностью. Может делегировать подзадачи R-участникам. В нашем примере это подруга, которая отвечает за сервировку стола и отправляет ребёнка за хлебом.
• C (consult) — эксперт, который консультирует команду по вопросам, связанным с его компетенцией. Допустим, друг семьи знает уникальный рецепт блюда.
• I (informed) — участники, которые должны быть в курсе статуса работ. В нашем примере это гости. Если мы будем задерживать подачу ужина, нужно будет их об этом предупредить.

Шаг 5. Сколько стоит проект? На этом этапе составляют бюджет проекта. К нему важно приступать только после качественной проработки предыдущих пунктов. Нужно ещё раз вернуться к шагам 1–3 и задать вопрос: «Сколько это будет стоить?» Когда бюджет ограничен, лучше с самого начала выстраивать процессы, ориентируясь на максимальную сумму.

Если проект начинают выполнять без проработанной структуры, он может попасть в ловушку — внезапно выяснится, что на его завершение в срок с приемлемым качеством не хватает средств.

Если есть сомнения, нужно вернуться к шагу 1 и ещё раз задать вопросы: «Нам точно нужен этот проект? Какая у него цель?» Лучше остановить все процессы на этом этапе, чем вписаться в авантюру, потратить время, деньги и силы команды, а затем остановить проект на середине из-за нехватки бюджета. Это приведёт к тому, что команда потеряет мотивацию.

Шаг 6. А что, если?.. На этом этапе составляют матрицу рисков — один из важнейших элементов проработки структуры проекта. Нужно представить, что может пойти не так, и написать план защиты от рисков. Важно описать все сценарии, которые могут негативно повлиять на проект, затянуть сроки, увеличить бюджет, ухудшить результат.

Затем получившиеся сценарии обсуждают с командой. Это повышает уровень осознанности исполнителей. Кроме того, вся команда прорабатывает резервные планы. Так в ситуации цейтнота участники не будут тратить время на поиск решения — нужно будет просто запустить нужный протокол.

Все риски нужно заранее предусмотреть в графике и бюджете проекта. Например, если дома отключат свет, к приходу гостей ужина не будет. Или если мясо в духовке сгорит, придётся покупать и готовить его заново. На этот случай нужно оставить запас в несколько дополнительных часов и тысяч рублей.

Шаг 7. Начните всё заново. Важно повторить все шаги с первого по шестой минимум три раза. На втором и третьем круге структура проекта станет более подробной и прикладной — появится больше нюансов, которые до этого не учли. После этого нужно поправить все графики, изменить очерёдность работ, уточнить бюджет, перераспределить ответственных, доработать матрицу рисков.

Материалы, которые останутся после того, как команда пройдёт все семь этапов, не нужно класть в стол. Они должны стать инструментом для управления проектом. Возможно, на одном из этапов проект свернёт в сторону. Тогда сведения, с помощью которых можно будет принять взвешенное решение о его дальнейшей судьбе, будут под рукой.

Организационная структура – это основной инструмент упорядочивания процессов и наведения порядка в бизнесе.

Разберем инструменты, которые помогают навести порядок в управлении и существующих процессах. Один из таких инструментов – оргструктура бизнеса. В статье подробно остановимся на том, как составить оргструктуру.

Что такое оргструктура компании

Основная проблема бизнеса в том, что большинство предпринимателей приходят в него как специалисты. Постепенно бизнес растёт, у владельца появляются помощники, он становится руководителем, начинает управлять руководителями второго уровня и появляются проблемы. Так как предпринимателю приходится управлять, то ему нужны инструменты, помогающие это сделать. И организационная структура – это один из таких основополагающих инструментов.

Оргструктура бизнеса – это иерархическая схема организации, отражающая отделы и их функции, обязанности (функции) сотрудников и систему взаимодействий между ними.

От того, насколько точно и правильно составлена оргструктура бизнеса, зависит эффективная реализация стратегических планов. Каждый отдел и каждая должность, отвечает за определённые задачи, чье осуществление приводит к воплощению миссии компании в целом. Используйте специальные программы по построению оргструктуры.

Построение оргструктуры

Эффективная оргструктура управления имеет непосредственное отношение к должностям, распределению обязанностей, взаимодействию между функциями и отделами. Рассказываем, как построить оргструктуру.

Конечный продукт или результат

У каждой должности должен быть прописан её конечный продукт, т.е. материальный, измеряемый важный результат, который несёт ценность для компании. Например, конечным продуктом маркетолога не может быть макет рекламы или текст для блога. Продукт маркетолога – это лиды с сайта или эффективная реклама.

И если сотрудник не понимает каков конечный продукт его деятельности, он не сможет его создать. Если специалист по рекламе не понимает, что результат его работы – это эффективная реклама, привлекающая новых клиентов, то он будет создавать творческую, яркую и запоминающуюся рекламу, но она необязательно будет приводить клиентов.

Понимание конечного результата лежит в основе продуктивности, так как чтобы что-то сделать нужно понимать к чему ты идёшь. Если спросить людей, каков результат их работы, лишь 20% из них смогут дать ответ. А значит, что остальные 80% не способны давать результат, так как они над ним не работают.

В бизнесе нельзя рассчитывать, что люди сами догадаются о том, каков результат их деятельности. Надежда на то, что работник сам об этом догадается – частая ошибка управленцев. Обязательно обозначьте конечный результат при приеме на работу и пропишите его в должностной инструкции. Оргструктура продукта покажет, кто и что производит и сотрудникам будет легко разобраться.

Также эффективная оргструктура даёт понимание о том, каков конечный продукт руководителя. А именно – совокупность всех результатов его подчиненных и выполненный объем работы подразделения.

Например, конечным продуктом прораба на стройке будет выполненные ремонтные работы: покраска стен, установка сантехники, укладка напольного покрытия и т.д А результатом работы руководителя службы продаж будет выполненный план.

Итоговая работа предприятия на оргструктуре должна быть представлена, как совокупная последовательность конечных результатов. В должны быть отражены все продукты, необходимые для деятельности бизнеса.

7 основных отделов компании

Цель оргструктуры отразить работу предприятия и связи между ними. Чтобы организация была успешна, независимо от ее типа, должен присутствовать определенный набор функций. За выполнение каждой функции отвечают соответствующие отделы.

1. Служба топ-менеджеров. В нём находятся все высшие управленцы: директор, руководители, юристы, заместители. Это подразделение отвечает за формирование понимания, как должна работать компания, каким должен быть её продукт, маркетинговая стратегия, брендинговая стратегия, политика и стратегическое развитие. Если в этой области допускаются ошибки, они влияют на всё остальное. Например, выбран продукт который не нужен на рынке. Его будет трудно продвигать, продавать и т.п.

2. Служба персонала. Это подразделение наблюдает за тем как идёт работа и как настроены бизнес процессы, нет ли нарушений или неправильно встроенной коммуникации. Здесь идёт сбор данных как работает каждое отделение, поиск узких мест и их устранение. Но, к сожалению, эта служба, как правило, занимается только наймом персонала.

3. Служба распространения: маркетинг и продажи. Продвижение продукта, привлечение клиентов и продажа.

4. Финансовое подразделение. Заведует всеми деньгами бизнеса. Планирует, одобряет и осуществляет все расходы. Осуществляет контроль за всеми активами. Следит за рациональным управлением деньгами.

5. Технический отдел. Производство или разработка продукта. Всё что связано с созданием, производством и улучшением продукта.

6. Служба контроля качества. Проверка продукта и его исправление до того, как продукт попадает к клиенту. Это и своевременность выполнения договоров, доставки, обслуживания и т.п. Найденное отклонение позволяет реально усилить предприятие и его продукт. Постоянный контроль качества – это отличный способ постоянно улучшать продукт.

7. Пиар или связи с общественностью. Отвечает за то, чтобы компания быстро охватывала своих потенциальных клиентов, за работу с публикой, теми, кто может привлекать потенциальных клиентов: партнерами, СМИ. Организация интервью, общение с клиентами, другими не конкурирующими компаниями, которые могут присылать клиентов.

Оргструктура отделов отражает единый процесс, и если какая-то из них слабо развита, значит и компания будет в этом слаба. Например, при слабой службе персонала будут нанимать людей не на те должности, при слабом контроле качества будет деградировать качество услуг. Поэтому независимо от размера фирмы, в ней должны присутствовать все эти функции.

Правильная программа для создания оргструктуры содержит необходимые отделы и даже шаблоны, на основании которой вы создадите необходимую вам схему.

Система взаимодействий внутри структуры

Система взаимодействий – фундамент оргструктуры. Идея заключается в том, что есть коммуникационные и командные пути взаимодействия между персоналом.

Коммуникационные – линии, по которым коллеги общаются друг с другом. Она не меняет поведение человека в рамках должности, так поступают все – даже самое высокое руководство. Например, чтобы получить канцелярию у офис-менеджера, любому работнику необходимо заполнить форму, отдать её и получить канцелярию.

Командная линия определяет общение руководителей с подчинёнными. По ней идут приказы, решения и отчёты о выполнении работы. По командной линии меняются должности и обязанности сотрудников.

Эти линии не должны быть логически перепутаны, иначе компания не будет ничего производить. Например, когда подчиненному на выполнение любого действия нужно одобрение руководителя. Например, чтобы получить канцелярию, секретарь сначала подаёт заявку начальнику.

В правильно организованной структуре коллектив не должен решать текущие проблемы через непосредственного начальника, а обращаются напрямую к тому, кто выполняет эту функцию.

Например, если нужна нужны деньги на оплату полиграфии, то составляется заявка в бухгалтерию, а не начальнику. Т.е. работник обращается к организационной структуре, находит ответственного, обращается к нему напрямую и получает ответ напрямую. К начальнику подчиненный обращается, когда, например, не может определить приоритет в выполнении задач, и управленец говорит, что нужно сделать в первую очередь.

Но часто руководители замыкают все коммуникационные потоки на себя, что отнимает их время и тормозит развитие фирмы. Создание оргструктуры освободит ценное время менеджеров и даст ясность в процессах.

Разработка оргструктур: этапы построения

При разработке оргструктуры компании необходимо разделить функции, чтобы понять, кто и за что отвечает, но в то же время объединить эти функции, чтобы достичь поставленной цели самым оптимальным и эффективным способом.

I этап: разделяем функции

Чтобы создать оргструктуру, начните с осознания того, какие функции выполняют ваши работники, и того, какие должности необходимы для реализации тех или иных задач. Для этого:

1. Проанализируйте деятельность каждого работника. Определите зоны ответственности и распишите её функции. Может оказаться, что один сотрудник выполняет и функцию бухгалтера, и операционного директора, и менеджера по продажам. Это разные функции.

Те, функции, которые не соответствуют должности, нужно распределить между существующими или взять на функцию другого человека.

Картина, когда один человек отвечает за многие задачи, как правило, наблюдается в стартапах и небольших бизнесах, но с расширением штата и ростом проекта подобное положение может замедлять масштабирование и создавать коммуникационные трудности в команде.

Необязательно моментально нанимать нового человека, но отразить функции в оргструктуре необходимо. Сделайте оргструктуру и вы сможете правильно планировать найм.

2. Пропишите результат деятельности должности после того, как функции разделены. Например, результатом деятельности копирайтера может быть оптимизированный под поисковые задачи текст. Результат деятельности бухгалтера – вовремя и правильно сделанный годовой отчёт.

Также за каждой функцией закрепляется конкретный сотрудник. Поэтому если у вас не хватает людей в штате, выделенные функции оргструктуры закрываются людьми, уже работающих в команде.

Далее для должностей прописываются KPI или ключевые показатели эффективности. Простыми словами, это то, в чём можно измерить работу конкретного человека, и то, за что вы готовы платить зарплату. Если за увеличение KPI, вы готовы увеличивать зарплату – метрика выбрана правильно. Например, KPI маркетолога – 100 привлечённых клиентов, а не 10 красивых красочных баннеров, которые вовсе могут не привести клиентов.

Сделать первую оргструктуру можно хоть на листе в блокноте, так вы примерно начнете понимать, что происходит в фирме. Также составить оргструктуру можно онлайн.

II этап: создание оргструктуры отделов

Следующий этап разработки оргструктуры компании – это интеграция. Здесь начинается объединение смежных функций. В результате группировки получатся подразделения, составляющие основу структуры.

Объединение в подразделения происходит по выполнению тех или иных функций и реализации тех или иных задач. Именно поэтому, так важно исключить ситуации, когда один сотрудник выполняет функции, относящиеся к разным службам. Это нарушает иерархию и противоречит смыслу оргструктуры, так как создает “бардак” в организации. Создание оргструктуры отделов по объединению функций позволяет сосредоточиться на конкретной задаче и специализироваться в конкретной области.

III этап: система взаимодействий

Цель разработки оргструктуры компании не только в том, чтобы создать красивую визуальную схему обязанностей и отделов, но и в том, чтобы отразить систему взаимодействий между ними. В правильно выстроенной структуре есть два пути взаимодействия между должностями.

1. Коммуникационный путь взаимодействия, когда сотрудники общаются друг с другом, минуя руководителя. Например, чтобы получить пачку бумаги, секретарь обращается не к начальнику, а к завхозу. Если нужна консультация юриста – маркетолог может обратиться к нему напрямую.

2. Командный или иерархический путь взаимодействия определяет общение управленцев с подчинёнными. Если непосредственный начальник игнорирует проблему или откладывает её решение на потом, сотрудник может обратиться к вышестоящему руководству.

Прелесть оргструктуры в том, что на ней отображён каждый работник, каждая должность, а также все взаимосвязи внутри организации. Так возникающие вопросы решаются гораздо быстрее, а общение внутри команды происходит эффективнее.

Нарисовать оргструктуру бизнеса можно от руки на ватмане или доске, также вы можете использовать графические программы. Это в любом случае гораздо лучше, чем вообще не создавать ее. Идеальный инструмент для того, чтобы нарисовать оргструктуру онлайн – Структура компании. В ней уже есть готовые шаблоны и очень удобный функционал. А главное, вы можете это сделать бесплатно и прямо сейчас.

Лайфхаки в создании огрструктуры

1. Разместите на структуре описание продукта, то есть то, за что готов платить ваш клиент. Так каждый сотрудник, обращаясь к структуре, будет видеть цель, к которой стремится организация.

2. Сделайте первое описание оргструктуры. Используйте для этого любой визуальный редактор или лист бумаги. Главное сделать первый драфт. Описание функций можно начать в простом блокноте. Также можно использовать Excel или сервисы от Google. Очень удобно создавать оргструктуру в инструменте Platrum, созданный специально для этой цели.

Также можно использовать готовый шаблон оргструктуры, а имена людей, находящихся на испытательном сроке, будут отображаться другим цветом.

3. Пересмотрите оргструктуру, если у одного сотрудника окажется два руководителя. Начальник должен быть один. В качестве временной меры можно разделить выполнение функций по времени: понедельник, среда – с одним руководителем, вторник, четверг – с другим. В противном случае неизбежна путаница в приоритетах по задачам.

Структура компании в Platrum позволяет снизить риск ошибки двойного подчинения благодаря наглядной иерархии и закреплению управленца за каждой должностью.

3. Сделайте оргструктуру в соответствии с потоком производства. Это поможет быстро выходить из кризиса, находить и закрывать узкие горлышки.

Поток производства состоит из работников, офиса, рекламы, продаж, выручки, покупки материалов, производства продукции, найма и обучения новичков, контроля качества. Разрабатывая оргструктуру компании таким образом, вы поймете, каких функций не хватает. Например, нет маркетологов, пиарщиков, работников в отделе контроля качества.

Просто начните прописывать оргструктуру, и это поможет вам продвинуться дальше.

Заключение

Оргструктура управления – это основной инструмент упорядочивания процессов и наведение порядка в бизнесе. Организационная структура дает понимание о конечном результате, который ожидает фирма от должности и помогает быстро решать организационные моменты напрямую между работниками.

Конечный продукт руководителя – это все конечные продукты той области, которой он управляет. Поэтому он должен следить, чтобы подчиненные выполняли свои задачи и приходили к результату.

При создании оргструктуры компании, на ней нужно расставить сотрудников, указать их обязанности и и конечный продукт каждого человека. Оргструктура помогает наладить эффективное взаимодействие между должностями, так как каждый увидит, кто и, за что отвечает в организации.

Чтобы организационная структура заработала нужно:

1. Составить оргструктуру с учётом особенностей своего бизнеса
2. Расставить на функции оргструктуры уже работающих у вас людей. Руководитель не может поставить себя на все руководящие функции. Получится, что за конечный продукт будет отвечать только он, а это неправильно. Поэтому нужно давать ответственность и повышать компетентность люде в штате.
3. Добиться того, чтобы весь персонал знал организационную структуру и конечные продукты должностей.
4. Рассказать, как работает коммуникация внутри оргструктуры. Дать инструменты для взаимодействия: систему документооборота, корпоративный чат, правила оформления заявок и т.п.
5. Поддерживать оргструктуру, так чтобы в ней были актуальные имена сотрудников. Иначе она не будет работать.

Источник: материалы сайта platrum.ru

Организационная структура проекта

В управлении проектами важная роль
отводится разработке организационной
структуры проекта.

Организационная структура проекта
— соответствующая проекту временная
организационная структура, включающая
всех его участников и создаваемая для
успешного управления и достижения целей
проекта.

Необходимость разработки организационной
структуры объясняется тем, что для
выполнения проекта создается команда
проекта — новый временный рабочий
коллектив, состоящий из специалистов
различных структурных подразделений
компаний со стороны Исполнителя и со
стороны Заказчика. Как и для любого
нового коллектива, для членов команды
проекта необходимо определить проектные
роли (временные должности), функции,
обязанности, ответственность, полномочия
и правила взаимодействия, а также
организационную схему, отражающую
отношения подчиненности. При этом
несущественно, на какой период времени
будет создаваться команда проекта —
на несколько месяцев или на несколько
лет. Структура проекта определяется
сложностью, масштабностью разработки
и внедрения ИС, количеством и специализацией
членов команды проекта. В команду проекта
могут включаться специалисты, как на
полную, так и на частичную занятость.

Если внедрение информационной системы
осуществляется с привлечением сторонней
организации — Исполнителя, то для
успешного внедрения необходимо
сформировать команду проекта не только
от Исполнителя, но и от Заказчика, после
чего определить допустимые взаимодействия
между членами команд Исполнителя и
Заказчика (кто, с кем, по каким вопросам
взаимодействует), т. е. установить правила
взаимодействия.

При формировании организационной
структуры проекта и принятии решения
о подчиненности следует помнить, что
управлять непосредственно более чем
десятью членами команды проекта
становится затруднительно. Идеальный
вариант: пять-семь человек.

Особо отметим, что при создании
организационной структуры проекта
штатное расписание компании не должно
изменяться. Не следует забывать, что
проект — временное мероприятие, по
окончанию которого команда проекта
распускается и специалисты приступают
к своим функциональным обязанностям в
соответствии со штатной организационной
структурой компании или переходят на
следующий проект, где их функции и
полномочия могут быть другими.

Правильно сформированная организационная
структура проекта обеспечит его
эффективное управление, планирование,
исполнение в запланированные сроки, на
определенном качественном уровне.

Первая задача в формировании организационной
структуры проекта — решить, какой тип
структуры наилучшим образом подходит
для данного проекта. Различные типы
структур имеют определенные преимущества.

Основные типы организационных структур

Функциональная организация
(Functional Organization) (рис. 1.9). Иерархически
выстроенная организация, в которой у
каждого сотрудника есть один прямой
начальник, сотрудники разделены на
группы (отделы) по областям специализации.
Каждая группа (отдел) управляется одним
человеком, имеющим компетенцию в данной
области — функциональным руководителем
(руководителем отдела).

Рис. 1.9.
Линейно-функциональная структура
организации

Матричная организация (Matrix
Organization) (рис. 1.10) — любая организационная
структура, в которой Руководитель
проекта разделяет с функциональными
руководителями (руководителями отделов)
ответственность по заданию приоритетов
и управлению работой лиц, назначенных
на исполнение проекта.

Отличительной чертой матричной структуры
является наличие у работника одновременно
двух начальников.

Рис. 1.10. Матричная структура
организации

Проектная организация (Projectized
Organization) — любая организационная
структура, в которой Руководитель
проекта обладает достаточными полномочиями
по установлению приоритетов, использованию
ресурсов и руководству работой лиц,
назначенных на исполнение проекта, а
также финансовыми полномочиями в рамках
бюджета проекта.

Для того чтобы понять сущность различных
типов организаций, рассмотрим на условном
примере, как может быть построена работа
по разработке и внедрению ИС при структуре
организации, представленной на рис.
1.11.

Основные функции отдела Программирования:
программирование алгоритмов расчета,
анализа данных, интеграционных решений;
разработка форм отчетов, разработка
экранных форм, работа с базами данных
ИС.

Основные функции отдела Бизнес-аналитики:
разработка алгоритмов расчета, анализа
данных, интеграционных решений,
соответствующих бизнес-правилам,
требованиям финансового учета и
законодательства.

Основные функции отдела Консультаций
и настроек ИС: настройка модулей ИС
с использованием готовых алгоритмов,
экранных форм и отчетов, оказание
консультаций пользователям ИС.

Основные функции отдела Маркетинга
и продаж: продажи ИС и услуг по ее
внедрению.

Организация работ при функциональной
структуре компании

При организации внедрения ИС в соответствии
с функциональной структурой (рис. 1.9),
работа, как правило, происходит следующим
образом:

1. После продажи отделом маркетинга и
   продаж услуг на внедрение информационной
   системы Руководитель компании проводит
   совещание с участием руководителей
   отделов Программирования, Бизнес-аналитики,
   Консультаций и настроек ИС. Руководитель
   компании доводит до участников совещания
   содержание и сроки работ по внедрению,
   в соответствии с условиями договора.
   Руководители отделов получают задание
   организовать работу по выполнению
   условий договора в рамках компетенций
   отдела.

2. Руководители отделов распределяют
   работу между сотрудниками отделов,
   контролируют качество и сроки ее
   выполнения, взаимодействуют с
   руководителями других отделов по
   смежным работам и по приему/передаче
   результатов работ из одного отдела
   другому. Например, отделом бизнес-аналитики
   был разработан в соответствии с Трудовым
   Кодексом РФ алгоритм расчета оплаты
   труда за ночные часы и праздничные
   дни. Разработанные алгоритмы передаются
   в отдел Программирования, где
   осуществляется программирование
   алгоритмов расчета. После завершения
   работ по программированию консультанты
   отдела Консультаций и настроек ИС
   проводят общую настройку системы с
   использованием разработанных алгоритмов
   расчета.

Рис. 1.11. Пример организационной
структуры консалтинговой компании

Каждый отдел одновременно может работать
по нескольким договорам в рамках своих
компетенций. При организации работ
проекта по функциональной структуре
каждый руководитель отдела отвечает
за работы своего отдела и не отвечает
за выполнение результатов по
проекту-договору в целом. Отсутствие
выделенного специалиста, ответственного
за итоговый результат, является главным
недостатком функциональной структуры.
Этот недостаток проявляется тем сильнее,
чем большее количество проектов-договоров
одновременно выполняются функциональным
подразделением и чем больше функциональных
подразделений участвует в выполнении
проектных работ. Внедрение ИС при таком
подходе может происходить как в известной
миниатюре артиста А. Райкина — «за
рукава костюма отвечает один, за
пуговицы — другой, за воротник — третий
и т. д., а за костюм никто не отвечает и
виновного за брак не найти…».

При построении системы управления
проектной деятельностью функциональную
структуру целесообразно использовать,
если работы по проекту могут быть
выполнены одним функциональным
подразделением (отделом).

Рассмотрим на том же условном примере
организацию работ проекта, но уже не по
функциональной, а по матричной структуре
(рис. 1.10).

Руководитель компании при матричной
организации проектных работ назначает
ответственного за достижение конечных
целей договора и выполнение условий
договора — Руководителя проекта
(менеджера проекта). Руководителем
проекта при матричной структуре может
быть назначен один из руководителей
отделов. Если нет особых требований и
условий, то Руководителем проекта
назначается Руководитель того отдела,
который выполняет в данном проекте
больший объем работ. При этом с Руководителя
отдела, назначенного Руководителем
проекта, не снимаются функции по
управлению отделом. Другими словами,
Руководитель проекта при матричной
организации может быть частично
задействован на проекте (не на 100%), и
продолжать выполнять свои функциональные
обязанности.

Руководитель проекта анализирует
содержание, объем и сроки работ, на
основании чего определяет, сколько и
каких специалистов нужно для выполнения
проекта. Руководитель проекта делает
запрос Руководителям отделов на выделение
специалистов с указанием их квалификации
и процента занятости. В зависимости от
объема той или иной работы по проекту,
специалисты могут быть выделены как на
полную, так и на частичную занятость.
После того как специалисты выделены,
Руководитель проекта формирует для них
задания и координирует работы. Задания
Руководитель проекта согласовывает с
Руководителем отдела (функциональным
руководителем). У выделенного на
проектные работы специалиста при
матричной организации работ два
руководителя — Руководитель отдела и
Руководитель проекта. Руководитель
проекта, как было сказано выше, отвечает
за конечные цели и результат, а Руководитель
отдела (функциональный руководитель)
несет ответственность только за
промежуточный результат в рамках
компетенций подразделения (отдела).
Руководители проектов могут принимать
решения только по организационным
вопросам, функциональные руководители
— по техническим (предметным) вопросам.

Достоинство матричной структуры —
наличие ответственного за достижение
целей проекта, недостаток — два
руководителя у одного специалиста
(консультанта), что часто приводит к
межличностным конфликтам. При возникновении
конфликта ресурсов проблема эскалируется
вверх по иерархической структуре.

При матричной структуре организации
проектных работ Руководитель проекта
может быть наделен различной степенью
полномочий. В зависимости от степени
полномочий Руководителя проекта выделяют
слабую, сбалансированную и сильную
матричную структуру (таблица 1.4).

Организация работ при проектной
структуре компании

При проектной организации работ, так
же как и при матричной, для управления
работами назначается Руководитель
проекта, но занятость его на проекте не
частичная, а полная. Специалисты,
выделенные для выполнения проектных
работ, подчиняются только Руководителю
проекта до завершения проектных работ.
Руководители отделов (функциональных
подразделений), выделивших специалистов
на проектные работы, не несут ответственность
за качество их работы, в отличие от
матричной структуры организации. Исходя
из того, что при проектной структуре
Руководитель проекта на 100% занят
управлением проектом, напрашивается
вопрос: а найдется ли такой Руководитель
отдела или другой специалист с навыками
управления, который бы на время проекта
согласился отказаться от своей должности?
Ведь для него возникает риск по окончанию
проекта оказаться «не у дел». Решение
подобной проблемы найдено в том, что в
проектных структурах введена специальная
должность — Руководитель проекта. В
ряде организаций созданы отделы/департаменты
Руководителей проектов, и только из их
числа назначаются Руководители проектов.
Таким образом, основное отличие проектной
структуры компании от матричной — в
наличии специально выделенной группы
специалистов для управления проектами.
Руководитель проекта назначается только
из этой группы (отдела, департамента),
в проекте он занят на 100% и наделен всеми
полномочиями по привлечению и управлению
ресурсами, принятию управленческих
решений, в том числе и по финансовым
вопросам в рамках установленного
бюджета.

Таблица 1.4. Управление проектами в
различных структурах

Критерии выбора организационной
структуры проекта, отвечающей целям и
условиям осуществления проектов в
конкретной компании, представлены в
таблице 1.5.

Таблица 1.5. Критерии выбора
организационной структуры проекта

Рекомендации по выбору организационной
структуры:

• Масштабные, долгосрочные и дорогостоящие
  проекты обычно требуют проектной
  структуры либо сбалансированной и
  сильной матричной структуры.

• Мелкими, краткосрочными и малозатратными
  проектами можно управлять с помощью
  функциональной или слабой матричной
  структуры.

Матричная структура является оптимальной
для большинства проектов, а также
хорошим компромиссом между функциональной
и проектной структурами.

Организационная
схема проекта

После выбора организационной структуры
проекта Руководитель проекта должен
определить организационную схему, в
которой будут отражены взаимосвязи
команды проекта, отношения подчиненности.

Пример организационной схемы проекта,
состоящей из команды Исполнителя и
Заказчика, приведен на рис. 1.12.

Рис. 1.12. Пример организационной
схемы проекта

В организационной схеме проекта с
участием двух команд — команды Исполнителя
и команды Заказчика — должны быть
предусмотрены как формальные, так и
неформальные организационные
взаимодействия. Формальные взаимодействия
всегда обеспечиваются официальными
документами, такими как протоколы
совещаний, служебные записки, приказы,
распоряжения и т. д. Неформальные
взаимодействия не должны обеспечиваться
документально. Взаимодействия по
вертикали управления внутри одной
команды: Куратор (Спонсор) проекта —
Руководитель проекта — Команда проекта
— должны быть формальными и поддерживаться
официальными документами. Взаимодействия
Руководителей проекта со стороны
Заказчика и Исполнителя также должны
оформляться официальными документами.
Допускаются неформальные взаимодействия
между Кураторами проекта и членами
команд проекта от Заказчика и Исполнителя
(рис. 1.13).

Рис. 1.13. Пример организации формальных
и неформальных взаимодействий

• Лекция 2. СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТОВ ВНЕДРЕНИЯ
  ИС В РАЗЛИЧНЫХ МЕТОДОЛОГИЯХ

Этапы проектов
внедрения в
методологиях On
Target, Microsoft Business Solutions Partner Methodology,
OneMethodology, Application Implementation Method (AIM).
Цели и содержание
этапов внедрения. Корпоративная
методология внедрения.

Ключевые слова: методология внедрения
ИС, этап проекта внедрения ИС, фаза
проекта внедрения ИС, процессы проекта
внедрения ИС, подготовка проекта, анализ,
дизайн, разработка, тестирование,
опытная эксплуатация, диагностика,
конфигурирование, пилотный проект.

Как уже отмечалось выше, методологии
внедрения информационных систем являются
источником информации для разработки
иерархической структуры проекта
внедрения и иерархической структуры
работ проекта. Состав работ (процессов)
и последовательность их исполнения в
значительной мере определяются целями
проекта внедрения, используемым
программным обеспечением, особенностями
автоматизируемой сферы деятельности,
организационной структурой объекта
автоматизации, принятой у разработчика
организацией работы и пр.

В настоящем разделе мы рассмотрим
особенности отдельных методологий
внедрения: их цели, предусмотренные
этапы, состав и взаимосвязи работ.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.