Как составить матрицу конкурентоспособности

Матрица БКГ исходит
из двух индикаторов: относительной доли
рынка и темпов роста базового рынка.
Очевидно, что привлекательность рынка
может зависеть и от других факторов,
таких как его доступность, размер,
наличие сбытовой сети и др.

Если судить по
очень высокому темпу роста, рынок
портативных компьютеров весьма
привлекателен. Однако быстрые изменения
спроса, ожидаемая ценовая перестройка,
высокий темп старения, интенсивность
конкурентной борьбы делают этот рынок
весьма рискованным и соответственно
менее привлекательным.

Аналогично, наличие
у фирмы конкурентного преимущества
может привести к сильному имиджу марки,
к мощной коммерческой организации,
технологическому лидерству и другим
преимуществам, даже если доля рынка,
принадлежащая этой фирме, мала по
сравнению с долей самого мощного
конкурента.

Когда фирма АйБиЭм
внедряла свой персональный компьютер
в Европе, ее конкурентоспособность, по
меркам матрицы БКГ, была низка, так как
ее доля рынка равнялась нулю. Но многие
аналитики, учитывая репутацию фирмы на
компьютерном рынке, огромный технологический
потенциал, имеющиеся ресурсы и волю к
победе, оценивали ее конкурентные
возможности как очень высокие.

Очевидно, что для
точного измерения потенциала
привлекательности и конкурентоспособности
необходимо принимать во внимание не
единичные факторы, а целый набор
индикаторов. Предложено несколько
вариантов таких наборов (Abell and Hammond,
1979; Day, 1984; McNamee, 1984; Нах and Majluf, 1984).

Разработка
многокригериальной матрицы

В качестве
иллюстрации в табл. 9.1 приведены группа
критериев, отобранных для оценки
привлекательности
пяти рынков товара в секторе текстильной
промышленности, и группа индикаторов
для оценки преимуществ фирмы Tissex,
действующей в этом секторе.

Таблица 9.1а.
Индикаторы привлекательности

Таблица 9.1б.
Индикаторы конкурентоспособности

Точное определение
применяемых индикаторов — это тонкий
процесс, специфичный для каждой конкретной
фирмы и требующий соблюдения следующих
условий.

• Уровень каждого
  из преимуществ фирмы при оценке ее
  конкурентоспособности задается не
  абстрактно, а по сравнению с самым
  опасным конкурентом.

• Если некоторые
  индикаторы кажутся более важными, чем
  другие, можно ввести весовые коэффициенты,
  которые должны быть одинаковыми для
  всех сопоставляемых рынков.

• Желательно, чтобы
  оценки отражали не только текущий, но
  и ожидаемый уровень индикаторов.

• По результатам
  анализа может быть выведена итоговая
  оценка, характеризующая общую
  привлекательность рынка товара и
  конкурентную позицию фирмы на этом
  рынке.

В противоположность
методу БКГ получаемые результаты
основаны на субъективных оценках. Для
повышения объективности можно привлечь
группу независимых экспертов. Полученные
от них оценки сопоставляются с целью
проверки их согласованности или выявления
причин несовпадения. Такой процесс
согласования всегда интересен и сам по
себе.

Интерпретация
многокритериальной матрицы

Мы получаем в итоге
двумерную систему классификации,
аналогичную матрице БКГ. Принято выделять
по каждому измерению три уровня (низкий,
средний, высокий), что дает девять
комбинаций, каждая из которых отвечает
особой стратегической позиции.

Различные направления
деятельности фирмы можно представить
в виде кружков с площадью поверхности,
пропорциональной ее доле в суммарной
выручке. Четыре наиболее характерных
положения находятся по углам матрицы,
представленной на рис. 9.4.

• Зона С соответствует
  высоким уровням привлекательности
  рынка товара и конкурентоспособности
  фирмы; рекомендуемая стратегическая
  ориентация
  — агрессивный рост.
  Данный случай аналогичен «звездам» в
  матрице БКГ.

• В зоне А
  привлекательность и преимущества
  находятся на низком уровне; стратегическая
  ориентация
  — продолжение деятельности без инвестиций
  или деинвестирование, как в случае «
  собак».

• Зона В является
  промежуточной: конкурентное преимущество
  слабое, но привлекательность рынка
  большая. Это типичная ситуация «знака
  вопроса». Стратегия —
  селективный рост.

• В зоне D ситуация
  обратная. Конкурентное преимущество
  значительное, но привлекательность
  рынка мала. Стратегия
  «низкой активности»
  заключается в защите своего положения
  без существенных затрат. Это эквивалент
  «дойной коровы».

Рис. 9.4. Пример
многокритериальной матрицы.

Остальные
промежуточные зоны соответствуют менее
четким позициям, которые часто трудно
интерпретировать, поскольку средняя
оценка может означать сочетание высокой
оценки по одному критерию с низкой
оценкой по другому или же средние оценки
по всем критериям. Последний случай,
часто встречающийся на практике, обычно
отражает неточность имеющейся информации
или ее отсутствие.

Выбор стратегии

Итак, мы получили
визуальное представление потенциала
развития фирмы. Экстраполируя ожидаемое
развитие по каждому направлению в рамках
гипотезы о неизменности существующей
стратегии, фирма может оценить масштаб
возможного стратегического разрыва и,
следовательно, сформулировать приоритетные
задачи по его ликвидации. Имеющиеся
стратегические альтернативы таковы.

• Инвестировать,
  чтобы удерживать занятую позицию
  и следовать за эволюцией рынка.

• Инвестировать в
  целях
  улучшения занимаемой позиции,
  смещаясь по матрице вправо, в сторону
  повышения конкурентоспособности.

• Инвестировать,
  чтобы
  восстановить утерянную позицию.
  Очевидно, что такая стратегия более
  трудна в осуществлении, если
  привлекательность рынка средняя или
  слабая.

• Снизить уровень
  инвестиций
  с намерением «собрать урожай». Это
  означает размен позиции на денежные
  средства, например путем продажи
  бизнеса.

• Деинвестировать
  и уйти с рынка или из сегмента с низкой
  привлекательностью, где фирма не в
  состоянии добиться надежного конкурентного
  преимущества.

Пример использования
описанного метода анализа приведен на
рис. 9.5 применительно к анализу портфеля
товаров одной из фирм пищевой
промышленности. Можно заметить, что
привлекательность рынков товара весьма
средняя, а конкурентоспособность фирмы
оценивается как низкая почти для всех
рассмотренных товаров.

Рис. 9.5. Пример
многокритериального анализа.

Источник:
Консалтинговая группа MDA.

Оценка
многокритериальной матрицы

Матрица
«привлекательность-конкурентоспособность»
приводит к анализу, подобному описанному
выше в связи с матрицей БКГ, но с одним
существенным отличием: отсутствует
логическая связь между показателями
конкурентоспособности и денежными
потоками. Поскольку данный метод не
исходит из какой-либо частной гипотезы,
область его применения шире. Кроме того,
он более гибкий, так как индикаторы
выбираются исходя из конкретной ситуации.
Тем не менее существуют некоторые
ограничения
по применению подобных матриц.

• Проблемы измерений
  становятся более сложными; возрастает
  также опасность субъективизма. Она
  проявляется не только при выборе
  индикаторов и приписывании им весовых
  коэффициентов, но особенно при
  установлении значений по каждому
  критерию. Наиболее велика эта опасность
  для индикаторов конкурентоспособности,
  неизбежно связанных с самооценкой.

• При росте числа
  учитываемых критериев и числа направлений
  деятельности
  процедура оценки становится утомительной
  и сложной, особенно если имеющаяся
  информация неполна или неточна.

• Результаты
  чувствительны к
  используемому методу агрегирования
  факторов,
  например к выбору весовых коэффициентов.
  Применение интегральных средних оценок
  — не всегда оптимальный метод оценки
  конкурентоспособности и привлекательности.
  Поэтому необходимо проверять
  чувствительность результатов к
  параметрам метода.

• Как и в случае
  матрицы БКГ, итоговые
  рекомендации
  носят слишком общий характер и требуют
  уточнения. Кроме того, здесь хуже
  прослеживается связь с финансовыми
  показателями.

В заключение
следует отметить, что представленные
методы различаются не только по способу
оценки привлекательности рынков товара
и преимуществ фирмы, но и по точности
выводов.

Соседние файлы в папке ламбен

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Матрица “привлекательность отрасли — конкурентоспособность” по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

Определение

Впервые модель “привлекательность рынка — конкурентоспособность” появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название “модель GE/McKinsey”. К 1980 году модель “привлекательность-конкурентоспособность” стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Главной особенностью модели McKinsey является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

• какое из направлений бизнеса следует развивать компании;
• в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе;
• какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности;
• какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии;
• как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами;
• в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью.

Этапы разработки матрицы

Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы:

• Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте.
• Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности.
• Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности.
• Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов.
• Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании.

Основные показатели модели

В основе матрицы McKinsey / General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

• чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса;
• чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении;

Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии очень перекликаются с критериями SWOT-анализа и могут быть заимствованы из него.

Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.

Показатели для оценки привлекательности сегмента

Привлекательность рынка по методу McKinsey означает:

• привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж;
• низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков;
• способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;
• отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде)

Критерии привлекательности включают в себя рыночные факторы, потребительские факторы и факторы, описывающие тенденции/ динамику сегмента. Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар. В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко- конкурентные рынки.

Рыночные факторы

К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: текущий размер сегмента или емкость рынка; уровень развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении; темп роста сегмента за последние 3 года; возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в сегменте.

Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если:

• размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке — рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка;
• темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении);
• в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу;
• при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента.

Потребительские факторы

К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.

Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если:

• размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка);
• низкий уровень культуры потребления продукта — высокий потенциал роста рынка;
• уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий;
• часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности.

Потребительские факторы — являются наиболее важными факторами модели McKinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).

Тенденции рынка

К ключевым тенденциям рынка относятся: прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); анализ рисков вызванных изменением макросреды — демографических, политических, природных, социально- культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.

Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым тенденциям, если:

• прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив);
• существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок;
• минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.).

Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте

Критерии конкурентоспособности должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность товара

К факторам, характеризующим конкурентоспособность товара на рынке, относятся: наличие у товара уникального торгового преимущества — возможность дифференцировать товар в сегменте; возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне.

Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.

Факторы конкурентоспособности товара в модели Mckinsey являются наиболее важными факторами. От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.

Ресурсы компании

К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара, относятся сила торговой марки компании; ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.п; скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка.

Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.

Сила конкуренции

Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз со стороны новых участников рынка; интенсивности конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты); возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.

Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны.

Проверочное действие

После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.

Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:

• разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница — тем больше потенциал);
• темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста — тем выше потенциал);
• изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть);
• изменение технологий производства;
• изменение экономического и политического климата на рынка;
• возможные изменения в конкурентном окружении сегмента;
• потенциал расширения ассортимента и т.п.

После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров. Для каждого квадранта матрицы существует четкая стратегия, с которой вы можете ознакомится далее.

Стратегия развития ассортимента зависит о того, какой из 9 квадрантов занимает товарная группа компании в матрице McKinsey. Ниже приведены основные направления стратегических решений для каждого квадранта матрицы:

№1 Высокая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

• при входе в сегмент: сперва рекомендуется сформировать устойчивое конкурентное преимущество, до повышения конкурентоспособности компании вход на рынок не целесообразен;
• при существовании в сегменте: рекомендуется все усилия направить на защиту существующих позиций, не концентрировать усилия компании на росте данном сегменте, рассмотреть возможности формирования конкурентных преимуществ.

№2 Высокая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании.

• все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара;
• четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество;
• остерегаться прямой борьбы “лоб в лоб” с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью.

№3 Высокая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент.

• Цель по сегменту: №1 или абсолютное лидерство.
• Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте.
• Инвестиции в максимально возможный рост.
• Высокое внимание защите конкурентных преимуществ — разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии — патент; цен; потребительской базы).
• Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару.
• Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ.
• Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков.

№4 Средняя привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Вход в сегмент не рекомендуется.

• Концентрация на получении максимального дохода при минимальных вложениях.
• Инвестиции только на сохранение положения в сегменте, использование стратегии защиты против ключевых конкурентов.

№5 Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ.

• Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ.
• Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них.
• Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке.
• Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей.

№6 Средняя привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании.

• Цель положения компании в сегменте: №1,2.
• Высокий уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы.
• Ограничить использование высокостоимостных медиа.
• Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ.
• Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента — стратегия №3.

№7 Низкая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Выход в сегмент не рекомендуется.

• При существовании в сегменте — максимально сократить все инвестиций.
• Самый низко приоритетный сегмент, поэтому исключить вероятность использования самых лучших ресурсов компании в этом сегменте.
• Рассмотреть возможность продажи бизнеса в этом сегменте или выхода с рынка.

№8 Низкая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Умеренные инвестиции для ограниченного и быстро доступного роста.

• Не тратить излишние усилия и инвестиции на укрепление положения в сегменте, сосредоточить усилия на защите текущего уровня продаж.
• Использовать низко стоимостные медиа в продвижении товара

№9 Низкая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Отложить вход в сегмент до улучшения привлекательности рынка.

• Минимальные инвестиции в развитие бизнеса, избирательное развитие.
• Контроль потенциала сегмента, в случае роста потенциала — стратегии №6 и №3.

Пример анализа с помощью матрицы Mckinsey/ General Electric

Данный пример поможет оценить потенциал различных направлений бизнеса компании, проанализировать потенциал любого рынка, укрупнено взглянуть на конкурентоспособность товара на текущем рынке, а также оценить перспективы товара в новых сегментах< и, конечно же, разработать правильную стратегию развития портфеля компании, выделив приоритетные направления деятельности, сократив усилия и инвестиции на развитие неперспективных товаров.

В расчетах уровня конкурентоспособности товара компании и привлекательности рыночного сегмента используется интегральный показатель оценки. Интегральный показатель повышает правдоподобность оценки, так как использует вес (или важность) критериев.

Таким образом, критерии с большим весом (другими словами, критерии, которые оказывают наибольшее влияние на показатели) вносят больший вклад в суммарный балл оценки.

Шаг первый: определите критерии конкурентоспособности Вашего товара

Уровень конкурентоспособности товара является первым ключевым параметром матрицы МакКинси. От того, насколько твердо товар занимает положение на рынке и насколько уверенно он может конкурировать с похожими товарами зависит маркетинговая стратегия бизнеса. Критерии конкурентоспособности включают в себя оценку силы товара и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей компании, а также оценку уровня внутриотраслевой конкуренции.

Вы можете использовать любые критерии конкурентоспособности товара, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:

После перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами конкурентоспособности товара являются его уникальность и способность удовлетворять потребности целевой аудитории максимально полно.

Важность (или вес) критерия при оценке конкурентоспособности товара показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на устойчивость бизнеса компании.

Шаг второй: определите критерии оценки привлекательности рынка

Привлекательность сегмента для бизнеса — второй ключевой параметр матрицы Mckinsey. Привлекательность сегмента влияет на целесообразность высоких вложений в развитие товара на данном рынке, является индикатором для получения сверхприбыли в сегменте. Критерии привлекательности рынка включают в себя оценку внутри рыночных факторов, оценку спроса и тенденции развития рынка.

Вы можете использовать любые критерии привлекательности, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:

После перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами привлекательности рынка являются наличие свободных рыночных ниш, неудовлетворенный спрос, и темпы роста сегмента.

Важность (или вес) критерия при оценке привлекательности рынка показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на возможность получения сверхприбылей.

Шаг третий: оцените привлекательность сегментов и конкурентоспособность товаров

Оценка проводится путем присвоения каждому фактору балла от 1 до 10, где 1 — самый низкий балл, означающий, что данный фактор определяет низкую привлекательность рынка и конкурентоспособность компании в сегменте, а 10 — максимальный балл, означающий, что по данному фактору сегмент является очень привлекательным и конкурентоспособность компании в данном сегменте потенциально высокая.

Пример оценки сегментов по критерию “конкурентоспособность”:

Пример оценки сегментов по критерию “привлекательность”:

Баллы выставляются на основе экспертной оценки, но с учетом данных количественных и качественных исследований по сегменту.

Не рекомендуется выставлять баллы, используя принцип “пальцем в небо”, так как от итоговой оценки будут зависеть важные стратегические решения, которые определяют успех компании в долгосрочном периоде. Оценка факторов — скрупулезный аналитический процесс, в котором необходимо обосновать каждую цифру.

Шаг четвертый: рассчитайте общий балл конкурентоспособности и привлекательности с учетом важности критерия

После того, как каждому фактору присвоен балл, необходимо рассчитать сводный балл фактора с учетом его веса или важности. Данная операция производится в отдельном столбце путем умножения веса фактора на присвоенный балл.

Итоговая оценка = все фактора * оценка выраженности фактора

После того, как по критерию привлекательности сегмента и критерию конкурентоспособности компании в сегменте получены итоговые баллы, переходим непосредственно к построению матрицы Mckinsey/General Electric (GE).

Шаг пятый: расположите анализируемые сегменты и товары в матрице согласно количеству набранных баллов

В зависимости от того, какой итоговый балл получил товар по конкурентоспособности и рынок по привлекательности, зависит его положение в матрице:

Интерпретация полученных значений:

от 0-3 баллов: низкая
от 4-7 баллов: средняя
от 8-10 баллов: высокая

Шаг шестой: определите ключевые направления бизнеса и разработайте направления работ

От положения товара или сегмента рынка в матрице зависит маркетинговая стратегия. чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении.

Рекомендации по интерпретации положения сегмента в матрице

Сегмент оценивается как перспективный для входа, если он имеет высокие оценки как минимум по одному из критериев: либо “высокий по привлекательности”, либо “высокий по конкурентоспособности”.

Сегменты, отмеченные серым цветом в матрице, могут быть рассмотрены как целевые в случае: существуют положительные прогнозы, что привлекательность или конкурентоспособность сегмента повысится в ближайшие года (на основе оценки потенциала рынка); или выход в данные сегменты обеспечит более легкое проникновение в будущем в наиболее привлекательные сегменты.

Сегменты, имеющие оценку “низкий” по одному из критериев, должны рассматриваться с особой осторожностью, так как обладают высокими рисками.

Концентрируйте все ресурсы и усилия на привлекательных рынках, где позиции компании гарантированы за счет наличия конкурентных преимуществ. Уходите или ограничивайте вход на непривлекательные рынки, где компания не имеет конкурентного преимущества.

Источник: материалы сайта PowerBranding

Матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть и от других факторов, таких как его доступность, размер, наличие сбытовой сети и др.

Если судить по очень высокому темпу роста, рынок портативных компьютеров весьма привлекателен. Однако быстрые изменения спроса, ожидаемая ценовая перестройка, высокий темп старения, интенсивность конкурентной борьбы делают этот рынок весьма рискованным и соответственно менее привлекательным.

Аналогично, наличие у фирмы конкурентного преимущества может привести к сильному имиджу марки, к мощной коммерческой организации, технологическому лидерству и другим преимуществам, даже если доля рынка, принадлежащая этой фирме, мала по сравнению с долей самого мощного конкурента.

Когда фирма АйБиЭм внедряла свой персональный компьютер в Европе, ее конкурентоспособность, по меркам матрицы БКГ, была низка, так как ее доля рынка равнялась нулю. Но многие аналитики, учитывая репутацию фирмы на компьютерном рынке, огромный технологический потенциал, имеющиеся ресурсы и волю к победе, оценивали ее конкурентные возможности как очень высокие.

Очевидно, что для точного измерения потенциала привлекательности и конкурентоспособности необходимо принимать во внимание не единичные факторы, а целый набор индикаторов. Предложено несколько вариантов таких наборов (Abell and Hammond, 1979; Day, 1984; McNamee, 1984; Нах and Majluf, 1984).

Разработка многокригериальной матрицы

В качестве иллюстрации в табл. 1 приведены группа критериев, отобранных для оценки привлекательности пяти рынков товара в секторе текстильной промышленности, и группа индикаторов для оценки преимуществ фирмы Tissex, действующей в этом секторе.

Таблица 1 а. Индикаторы привлекательности

Таблица 1б. Индикаторы конкурентоспособности

Точное определение применяемых индикаторов — это тонкий процесс, специфичный для каждой конкретной фирмы и требующий соблюдения следующих условий.

Уровень каждого из преимуществ фирмы при оценке ее конкурентоспособности задается не абстрактно, а по сравнению с самым опасным конкурентом.

Если некоторые индикаторы кажутся более важными, чем другие, можно ввести весовые коэффициенты, которые должны быть одинаковыми для всех сопоставляемых рынков.

Желательно, чтобы оценки отражали не только текущий, но и ожидаемый уровень индикаторов.

По результатам анализа может быть выведена итоговая оценка, характеризующая общую привлекательность рынка товара и конкурентную позицию фирмы на этом рынке.

В противоположность методу БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности можно привлечь группу независимых экспертов. Полученные от них оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин несовпадения. Такой процесс согласования всегда интересен и сам по себе.

Интерпретация многокритериальной матрицы

Мы получаем в итоге двумерную систему классификации, аналогичную матрице БКГ. Принято выделять по каждому измерению три уровня (низкий, средний, высокий), что дает девять комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.

Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в суммарной выручке. Четыре наиболее характерных положения находятся по углам матрицы, представленной на рис. 1.

Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.

В зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае « собак».

Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса». Стратегия — селективный рост.

В зоне D ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Рис. 1. Пример многокритериальной матрицы

Остальные промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критерию с низкой оценкой по другому или же средние оценки по всем критериям. Последний случай, часто встречающийся на практике, обычно отражает неточность имеющейся информации или ее отсутствие.

Выбор стратегии

Итак, мы получили визуальное представление потенциала развития фирмы. Экстраполируя ожидаемое развитие по каждому направлению в рамках гипотезы о неизменности существующей стратегии, фирма может оценить масштаб возможного стратегического разрыва и, следовательно, сформулировать приоритетные задачи по его ликвидации. Имеющиеся стратегические альтернативы таковы.

Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.

Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает размен позиции на денежные средства, например путем продажи бизнеса.

Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Пример использования описанного метода анализа приведен на рис. 2 применительно к анализу портфеля товаров одной из фирм пищевой промышленности. Можно заметить, что привлекательность рынков товара весьма средняя, а конкурентоспособность фирмы оценивается как низкая почти для всех рассмотренных товаров.

Рис. 2. Пример многокритериального анализа

Оценка многокритериальной матрицы

Матрица «привлекательность-конкурентоспособность» приводит к анализу, подобному описанному выше в связи с матрицей БКГ, но с одним существенным отличием: отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, область его применения шире. Кроме того, он более гибкий, так как индикаторы выбираются исходя из конкретной ситуации. Тем не менее существуют некоторые ограничения по применению подобных матриц.

Проблемы измерений становятся более сложными; возрастает также опасность субъективизма. Она проявляется не только при выборе индикаторов и приписывании им весовых коэффициентов, но особенно при установлении значений по каждому критерию. Наиболее велика эта опасность для индикаторов конкурентоспособности, неизбежно связанных с самооценкой.

При росте числа учитываемых критериев и числа направлений деятельности процедура оценки становится утомительной и сложной, особенно если имеющаяся информация неполна или неточна.

Результаты чувствительны к используемому методу агрегирования факторов, например к выбору весовых коэффициентов. Применение интегральных средних оценок — не всегда оптимальный метод оценки конкурентоспособности и привлекательности. Поэтому необходимо проверять чувствительность результатов к параметрам метода.

Как и в случае матрицы БКГ, итоговые рекомендации носят слишком общий характер и требуют уточнения. Кроме того, здесь хуже прослеживается связь с финансовыми показателями.

В заключение следует отметить, что представленные методы различаются не только по способу оценки привлекательности рынков товара и преимуществ фирмы, но и по точности выводов.

Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

Оглавление:

1. Определение
2. Этапы разработки матрицы
3. Основные показатели матрицы McKinsey/ General Electric (GE)
4. Показатели для оценки привлекательности сегмента
5. Показатели для оценки конкурентоспособности товара
6. Завершающий этап анализа

Определение

Впервые модель «привлекательность рынка — конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

• какое из направлений бизнеса следует развивать компании
• в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе
• какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности
• какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии
• как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами
• в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

Знакомы с теорией и ищите практическое применение модели?

Предлагаем подробную пошаговую инструкцию — пример использования метода McKinsey/ General Electric (GE) для анализа ассортимента и разработки стратегии бизнеса: «Пример построения матрицы Mckinsey/ General Electric (GE)».

Этапы разработки матрицы

Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы:

• Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте
• Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности
• Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности
• Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов
• Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании

Основные показатели модели

В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

• чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
• чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии очень перекликаются с критериями SWOT-анализа и могут быть заимствованы из него.

Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.

Показатели для оценки привлекательности сегмента

Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает:

• привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж
• низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков
• способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;
• отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде)

Критерии привлекательности включают в себя рыночные факторы, потребительские факторы и факторы, описывающие тенденции/ динамику сегмента. Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар. В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко-конкурентные рынки.

Рыночные факторы

К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: текущий размер сегмента или емкость рынка; уровень развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении; темп роста сегмента за последние 3 года; возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в сегменте.

Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если:

• размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке — рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка
• темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении)
• в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу
• при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента

Потребительские факторы

К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.

Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если:

• размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка)
• низкий уровень культуры потребления продукта — высокий потенциал роста рынка
• уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий
• часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности

Потребительские факторы — являются наиболее важными факторами модели Mckinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).

Тенденции рынка

К к ключевым тенденциям рынка относятся: прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); анализ рисков вызванных изменением макросреды — демографических, политических, природных, социально-культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.

Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым тенденциям, если:

• прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив)
• существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок
• минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.)

Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте

Критерии конкурентоспособности должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность товара

К факторам, характеризующим конкурентоспособность товара на рынке, относятся: наличие у товара уникального торгового преимущества — возможность дифференцировать товар в сегменте; возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне.

Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.

Факторы конкурентоспособности товара в модели Mckinsey являются наиболее важными факторами. От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.

Ресурсы компании

К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара, относятся сила торговой марки компании; ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.п; скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка.

Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.

Сила конкуренции

Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз со стороны новых участников рынка; интенсивности конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты); возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.

Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны.

Проверочное действие

После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.

Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:

• разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница — тем больше потенциал)
• темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста — тем выше потенциал)
• изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть)
• изменение технологий производства
• изменение экономического и политического климата на рынка
• возможные изменения в конкурентном окружении сегмента
• потенциал расширения ассортимента и т.п.

После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров. Для каждого квадранта матрицы существует четкая стратегия, с которой вы можете ознакомится в нашей статье «Рекомендации по интерпретации матрицы McKinsey / GE».

Подготовлено с использованием источника: Olivier Furrer «Corporate Level Strategy: Theory and Applications», 2010

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа портфеля компании с помощью матрицы McKinsey/ General Electric (GE) можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

comments powered by

Тема 6. Конкурентоспособность предприятия: сущность и уровни кон­курентоспособности.

1.  Конкурентоспособность предприятия: сущность и уровни конкуренто­способности

2.    Факторы конкурентного преимущества предприятия.

3. Методики анализа конкурентоспособности предприятия.

4. Матричные методы оценки конкурентоспособности предприятия

1.  Конкурентоспособность предприятия: сущность и уровни конкуренто­способности

Понятие конкурентоспособности предприятия очень многогранно и распространяется на все составляющие деятельности предприятия, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия. Конкурентоспособность предприятия – это способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции. Так же конкурентоспособность предприятия предполагает его способность осуществлять эффективный экономический контакт с потребителями, поставщиками и конкурентами.

Конкурентоспособными можно считать те хозяйствующие субъекты, кото­рые функционируют эффективно или же предоставляют потребителю конкурен­тоспособные товары и услуги.

Рекомендуемые материалы

Конкурентоспособность предприятия является интегральной характеристи­кой.

Выделяют 5 ее составляющих:

1. конкурентоспособность предложения на рын­ке, Конкурентоспособность предложения на рынке определяет так называемую текущую конкурентоспособность предприятия. Для современных маркетинговых рынков свойственна конкуренция «не того, что произведено фирмами, а того, чем они дополнительно снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов, финансирования и прочих ценимых людьми вещей». Понятие «предложение продукта» существенно расширяет рамки учитываемых при анализе конкурентоспособности факторов, определяющих окончательный выбор покупателя.

2. конкурентоспособность ресурсов предприятия, Долгосрочная конкурентоспособность предприятия определяется конкурентоспособностью располагаемых ресурсов (потенциала предприятия): финансовых, природных, материальных, технологических, производственных, кадровых и других. В частности, платежеспособный спрос также можно рассматривать как один из видов ресурсов, по поводу доступа к которому существует конкуренция. При этом, если рассматривать общий совокупный спрос,     то все предприятия, предлагающие товары или услуги на определенной территории, являются конкурентами. Наличие ресурсов позволяет предприятию длительное время обеспечивать (поддерживать) конкурентоспособность предложения. Отметим, что ресурсные преимуще­ства предприятия перед конкурентами приобретают практическое значение только в случае их соответствия текущим рыночным условиям.

3. конкурентоспособность ме­неджмента, Способности менеджеров к принятию важнейших оперативных решений, генерации новых идей именно  в том темпе, который требует рынок, и умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск являются важнейшими факторами конкурентоспособности менеджмента. Конкурентоспособность менеджмента − это сравнительная характеристика качества менеджмента на предприятии и у конкурентов. Прежде всего, это различия в квалификации, мотивации, организации управления. Оценка конкурентоспособности менеджмента затруднена, так как результаты работы каждого менеджера интегрируются в общий результат, который в свою очередь может проявляться с определенным запозданием. Значение данной составляющей конкурентоспособности особенно проявляется в условиях динамичной внешней среды и активного конкурентного противодействия.

4. конкурентоспособность предпринимательского видения или идеи. Предпринимательская идея включает основное представление о продукте предприятия, о способе удовлетворения потребности клиентов, о способах поддержания и развития потенциала предприятия. Перечисленные составляющие являются уникальными для каждого предприятия, а их удачное сочетание определяет конкурентоспособность предпринимательской идеи.

5. Конкурентоспособность логистики. Дальнейшее развитие рыночных отношений показывает, что в условиях возрастающей нестабильности внешней среды невозможно гарантировать конкурентоспособность предприятия без осуществления комплексного подхода     к управлению хозяйственной деятельностью предприятия (совокупности производственной, сбытовой и закупочной составляющих), то есть без реализации концепции логистики.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:

• технико-экономические;
• коммерческие;
• нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкое(tm) продукции и пр.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:

• конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);
• предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);
• рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);
• имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.

2.    Факторы конкурентного преимущества предприятия.

Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп:

· Людские ресурсы — количество, квалификация и стоимость рабочей силы.

· Физические ресурсы — количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия.

· Ресурс знаний — сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках.

· Денежные ресурсы — количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги и т.д. У каждой из этих форм свои условия функционирования. А с учетом различных условий их движения в разных странах, они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в разных странах.

· Инфраструктура — тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.

3.Методики анализа конкурентоспособности предприятия.

В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях: разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности; выбора контрагентов для совместной деятельности; составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;  осуществления инвестиционной деятельности;  осуществления государственного регулирования экономики.

Анализ экономической литературы по рассматриваемой тематике позволяет выделить несколько подходов к решению сформулированной задачи.

Матричные методы. Данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности предприятия и его продукции. В основе методики — анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия.

Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции предприятия. Эта группа методов базируется на суждении о том, что конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. Для определения конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена-качество.

Методы, основанные на теории эффективной конкуренции. Суть подхода заключается в балльной оценке способностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. Каждая из сформулированных в ходе предварительного анализа способностей предприятия по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов.

Комплексные методы. Оценка конкурентоспособности предприятия в рамках подобных методов ведется на основании выделения текущей и потенциальной конкурентоспособности предприятия. В большинстве случаев текущая конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции предприятия, потенциальная — по аналогии с методами, основанными на теории эффективной конкуренции.

Таблица 1 – Характеристика методов оценки конкурентоспособности субъектов малого бизнеса.

4. Матричные методы оценки конкурентоспособности предприятия

Матричные методы оценки конкурентоспособности предприятия базируются на использовании матрицы – таблицы упорядоченных по строкам и столбцам элементов.

Наиболее показательным примером может служить широко известная матрица БКГ (“Бостонской консалтинговой группы”), построенная по принципу системы координат: по вертикали – темпы роста вместимости рынка, которые размещаются по строкам матрицы в линейном масштабе; по горизонтали, то есть по столбцам матрицы – в логарифмическом масштабе откладывается относительная частица производителя продукции на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную частицу на быстро растущем рынке.

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».

4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 – «Звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

1. «Траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

2. «Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду».

3. «Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – «проблемой».

Люди также интересуются этой лекцией: 13 Равномерно сходящиеся ряды.

4. «Траектория посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

Преимущества метода: дает возможность исследовать развитие процессов конкуренции в динамике и при наличии достоверной информации об объемах реализации позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки; как недостаток отмечают избыточную упрощенность метода и невозможность проведения анализа причин того, что происходит, в результате чего осложняется выработка управленческих решений. Кроме матрицы БКГ существуют достаточно многие матричные модели, которые могут быть использованными для оценки уровня конкурентоспособности предприятия:

— матрица “Привлекательность рынка/конкурентоспособность” (модель GE/Mc Kinsey);

— матрица “Привлекательность отрасли/конкурентоспособность” (модель Shell/DPM);

— матрица “Стадия развития рынка/конкурентная позиция” (модель Hofer/Schendel);

— матрица “Стадия жизненного цикла продукции/конкурентная позиция”(модель ADL/LC) и тому подобное.