Как составить kpi персонала

Про показатели KPI слышали многие руководители и собственники бизнеса, однако гармонично рассчитать и внедрить их в деятельность компании удается не всем. Иногда мешает избыток параметров, но чаще – непонимание того, зачем они нужны и как их применять на практике.

Более того, уже внедренная система KPI сама нуждается в постоянном анализе и оценке эффективности. В этой статье мы расскажем, зачем нужны показатели KPI, как их рассчитать и внедрить данный метод исследования, а также разберем сложные ситуации и типичные ошибки этого процесса.

Ключевые показатели эффективности (KPI) представляют собой технологию, созданную в целях оценки уровня производительности всей фирмы, ее составляющих или одного конкретного сотрудника за определенное время работы.

Таким образом, данный индикатор показывает реальную эффективность в количественных единицах.

Аббревиатура KPI складывается из первых букв английского термина «key performance indicator», который переводится как «ключевой показатель деятельности». Таким образом, он определяет уровень эффективности достижения тех или иных целей.

В некоторых случаях термином KPI обозначается план или процент выполнения по какой-либо метрике. Количественное значение вычисляется как для целого подразделения, так и для конкретного сотрудника.

Задачи показателей KPI

Методика KPI применяется в следующих целях:

1. Для составления плана объемов и темпов продаж, производимых мероприятий.

2. Для наиболее объективного оценивания проделанных мероприятий и конечных результатов. С учетом выполнения поставленных задач по KPI выплачиваются вознаграждения для эффективных сотрудников.

3. Для мотивирования сотрудников.

Может показаться, будто оценка эффективности организации или работы сотрудника/руководителя является наиболее справедливым решением. С помощью этой методики можно выявить скрытые ранее возможности менеджеров. Кроме того, за счет нее можно по-новому взглянуть на традиционные приемы и бизнес-процессы. Однако нередко компании используют KPI нерационально, что приводит к не самым положительным результатам. В этом случае методика попросту не дает запланированных изменений.

Основополагающим качеством KPI является то, что они подразумевают под собой отдельный вид коммуникаций и для них должны использоваться точно такие же нормы, что и для всех остальных типов взаимодействия.

Для создания стратегии стоит помнить про базовые шаги и определиться со следующими параметрами:

• ваши организационные цели;

• методика их достижения;

• ответственные за эту деятельность лица.

Отвечая на все эти вопросы необходимо основываться на результатах работы аналитиков, руководителей подразделений и менеджерского состава. В процессе разработки стратегии вам станет более понятно, какие именно сферы следует анализировать при помощи методики KPI и каким образом стоит распоряжаться полученными данными.

Использование KPI не имеет смысла для новой компании. Уровень успеха такой фирмы непосредственно связан деятельностью генерального директора, который зачастую решает финансовые и кадровые задачи, занимается созданием управленческой системы.

Не стоит применять KPI и для технических отделов организации, эффективность которых влияет на другие подразделения. К примеру, электрикам и сисадминам необходимо быстро нивелировать различные неполадки.

При использовании системы KPI им придется обрабатывать заявку и ставить задачу в очередь, а это может занимать довольно большой промежуток времени. Тем самым это приведет к снижению скорости работы другого сотрудника организации или даже застопорит функционирование всего подразделения.

Виды показателей KPI

Существует целый ряд разновидностей KPI, которые отличаются между собой по результатам деятельности:

• статья затрат – объем затраченных ресурсов в стоимостном выражении;

• статья производительности – процент загрузки задействованных мощностей;

• статья эффективности – показатели, характеризующие отношение одного параметра к другому (скажем, отношение выручки к затратам);

• статья итогов – количественное выражение результата деятельности организации.

Плюс ко всему, KPI бывают двух типов:

1. Оперативные KPI

   Оперативные показатели применяются для оценки нынешней деятельности организации и его отделов. Такие индикаторы дают фирме возможность выстраивать определенные цели с учетом изменчивости тех или иных условий. В список оперативных показателей можно внести те ключевые KPI показатели, которые обозначают эффективность организации производства, объемы поставки сырья, уровень качества создаваемых товаров.

   

2. Стратегические KPI

   Стратегические показатели определяют итоги деятельности организации за текущий период и позволяют фирме более грамотно выстроить цели и методику их достижения на будущий период. Такие показатели применяются в разных сферах, например, при анализе денежных потоков. На их основе вычисляются базовые стратегические оценки деятельности организации.

   Стратегические показатели включают в себя данные об эффективности работы организации, к примеру, рентабельность производства.

Плюсы и минусы использования показателей KPI

Благодаря KPI появляется возможность регулировать входящий денежный поток и правильно его распределять.

С помощью данной методики вы сможете:

• давать оценку деятельности предприятия, определять его уязвимые элементы на уровне фирмы в целом, ее отдельно взятых подразделений или конкретных сотрудников;

• регулировать бизнес-процессы на любой стадии;

• осуществлять контроль качества продукции и услуг;

• формировать прозрачную систему мотивации сотрудников;

  

• проводить анализ эффективности промоакций и рекламных кампаний.

Существенный минус методики KPI – при ее использовании можно давать лишь количественную оценку эффективности той или иной деятельности, а не качественную. По этой причине персонал компании может слишком сфокусироваться на развитии именно этих показателей и оставить без внимания остальные (уровень качества обслуживания или сервисные нормы).

Перечислим некоторые другие недостатки KPI:

• KPI способствует закреплению у персонала индивидуалистических качеств, что является малоэффективным при необходимости командного взаимодействия;

• KPI следует формировать под цели конкретного предприятия, а это не самая простая задача, требующая существенных финансовых вложений;

• методика KPI не применима к сотрудникам в творческих сферах, специалистам IT-подразделения, а также к работникам иных учетно-вспомогательных служб, например, бухгалтерским и канцелярским отделам.

Порядок расчета показателей KPI на примере

Для расчета показателей KPI следует выбрать 1–5 параметров эффективности, которые выступят в качестве измерителей при оценке деятельности работника.

Скажем, для интернет-маркетолога можно взять следующие:

• Количество людей, посетивших сайт после общения с сотрудником.

• Объем покупок клиентов, которые уже имели опыт взаимодействия с организацией;

• Количество хвалебных отзывов пользователей в социальных сетях или на веб-сайте компании после приобретения продукции.

Затем следует определиться с весом каждого показателя. При сложении веса всех показателей должно получиться число 1, а наибольшее значение должно быть у самого важного показателя.

Таким образом, может быть выстроена следующая схема:

• новые пользователи – 0,5;

• покупатели, пришедшие за повторным заказом – 0,25;

• положительные отзывы – 0, 25.

Далее вам нужно произвести анализ информации по всем взятым показателям за текущий период и создать стратегию:

Теперь нужно вычислить KPI-показатели в Excel.

Для этого применяется следующая формула:

Индекс KPI = Вес KPI * Факт/Цель

В данном случае под целью подразумевается планка, которая должна быть достигнута сотрудником в соответствии с планом, а под фактом – результаты его деятельности за период. Как видно из таблицы, конечный показатель – 113,70 %, что, конечно, является высоким результатом, но при более детальном анализе данных становится заметно, что маркетолог не достиг планируемых значений.

Для расчета зарплаты представим, что ежемесячная сумма оплаты труда этого специалиста составляет 900 $, в которые включен оклад в размере 600 $ и премия – 300 $. Если сотрудник достигает стопроцентного индекса KPI, ему выплачиваются полностью премия и оклад, однако благодаря перевыполнению поставленных норм, он вознаграждается бонусом в размере 13,7 % от премиальной части – 41,1 $. В конечном итоге заработная плата работника достигнет 941,1 $ (600 $ + 300 $ + 41,1 $).

При этом если специалист не смог достигнуть норматива и его индекс KPI ниже 99 %, то размер премиальной части будет снижаться в зависимости от степени невыполнения.

Эти расчеты и таблицы позволяют определить проблемы и слабые места, которые имеются у интернет-маркетолога.

Учитывая цели организации, в эти расчеты можно включать и другие показатели, например, системы штрафов, количество выполненных и невыполненных задач и т. д. Скажем, если план был выполнен менее чем на 80 %, работник вовсе лишается премии.

Существует иной метод определения заработной платы относительно степени выполнения нормативов:

Примеры показателей KPI для различного бизнеса и его разделов

Прибыльность и эффективность

К данной категории относятся все KPI, которые имеют связь с прибылью организации. Помимо всем известных показателей маржинального дохода и чистой прибыли, сюда можно включить и более сложные KPI, указывающие скорее на уровень эффективности ведения бизнеса, чем на непосредственную выгоду.

Пример KPI-показателя в управлении запасами: усредненная численность дней в запасах обозначается как количество дней в запасах, что представляет собой отдельный показатель рентабельности. Еще один пример – оценка средних дневных запасов, для расчета которой нужно взять товарно-материальные запасы организации на конец года и разделить это значение на общую годовую стоимость распроданной продукции, а затем умножить получившееся число на 365 дней.

Излишне малое количество запасов может повлечь за собой потерю покупателя из-за того, что он не получит необходимого товара в нужный для себя момент. При этом определить эту проблему сложно без введения KPI. Следующий пример показателя, который может способствовать обнаружению вероятных потерь пользователей – количество ситуаций, при которых запасы определенной номенклатурной позиции достигли нулевого уровня.

Если человек все же не нашел необходимого товара, то можно спросить у него, что именно ему было нужно. В качестве стимула можно использовать подарочный сертификат или скидку. Такой тип данных может быть с пользой применен аналитиком.

В туристической сфере в роли KPI выступает заполняемость гостиничных номеров и транспортных средств. Например, когда в гостинице остается незанятым хотя бы один номер, то это считается упущенным доходом. Относительно существенных фиксированных затрат, которые еще называют невозвратными, переменные затраты на единицу продукции являются не столь значимыми.

Риски

Безопасность при производстве представляет собой показатель, отражающий количество штрафов и травм. Если этот показатель возрастает, то организация рискует потерять репутацию и понести материальные убытки. По этой причине следует вести учет ситуаций, при которых произошли нарушения норм безопасности, а также следить за количеством и уровнем тяжести полученных сотрудниками травм.

Если отслеживать репутационные риски, организация получает возможность обойти стороной ситуации, после которых в отношении к бренду могут появиться отрицательные мнения. В качестве показателя здесь может выступить так называемый отзыв продукта первого уровня. Время до этого момента является отличным индикатором такой угрозы.

С финансовыми рисками все еще более очевидно. Если организация имеет доходы, которые не способны покрыть ее долги, то о хорошем бизнесе не может идти и речи. Поэтому следует учитывать соотношение данных параметров.

Примеры KPI для функций и департаментов

Менеджмент:

• Жизненная ценность клиента.

• Рентабельность капитала.

• Затраты на привлечение клиентов.

• Целевой показатель продаж.

• Процент чистой прибыли.

• Коэффициент операционных расходов.

• Рентабельность активов и т. д.

Финансы:

• Коэффициент текущей ликвидности.

• Коэффициент операционных расходов.

• Оборотный капитал.

• Процент маржи операционной прибыли.

• Доля маржи валовой прибыли.

• Процент маржи чистой прибыли и т. д.

Продажи:

• CLVT.

• Сравнительный рост продаж.

• Скорость оттока клиентов.

• Стоимость привлечения клиента.

• ARPU.

• План продаж и т. д.

Этапы внедрения показателей KPI в работу фирмы

В процессе внедрения KPI необходимо обратить внимание на то, что эти показатели будут влиять на множество процессов. К примеру, на показателях эффективности будут основываться нормативы для сотрудников и создаваться планы финансово-хозяйственных мероприятий. Придется сформировать мотивационную систему для работников, ведь в противном случае внедрение KPI попросту не будет стимулировать сотрудников к действиям.

Необходимо будет организовать подготовку менеджеров к новой технологии отслеживания эффективности сотрудников. Это необходимо для того, чтобы они успели правильно настроить бизнес-процессы контроля и принятия тактических решений.

Таким образом, внедрение показателей эффективности возымеет успех при выполнении нижеописанной последовательности действий.

Шаг 1. Определение основных метрик бизнеса

Вам стоит обговорить с менеджерами и бухгалтерами базовые количественные показатели, которые могут наиболее существенно повлиять на производство, а также сопоставить их с деятельностью персонала или целых отделов.

Когда будет выявлена непосредственная взаимосвязь, можно установить данный показатель в качестве самого важного. Но учтите, что лучше не допускать перегрузки системы метрик излишней численностью показателей. В таком случае вы можете затруднить деятельность менеджерского состава и потерять ресурсы организации.

Шаг 2. Формирование матрицы KPI

После определения важнейших показателей KPI следует перейти к обнаружению индикаторов, которые будут указывать на эффективность работников. Иначе говоря, нужно выявить нормативы, которые будут выступать в качестве целей для сотрудников на обозначенный временной промежуток.

Данные нормативы должны быть сопоставлены с общей стратегией предприятия и, как правило, они подразделяются на месячные, полугодовые и годовые. Но вы можете выставить и другие временны́е ограничения, которые лучше подойдут конкретно под вашу деятельность и цели.

При этом крайне важно, чтобы нормативы не были излишне высокими. Составлять их нужно, не переходя границы возможного, ведь в противном случае сотрудник компании попросту не будет пытаться достигнуть заоблачных планов. Специалисты рекомендуют проконсультироваться с конечными специалистами вашей организации, так как именно они могут дать максимально трезвую оценку выставленным нормативам.

В модели B2B чаще всего используют следующие KPI:

• Денежный поток на одного работника или отдел.

• Конверсия обращений (заявок/звонков).

• Трафик обращений (заявок/звонков).

• Прибыль на одного работника или отдел.

• Доля клиентов предыдущих периодов в заказах нового периода (удержание потребителей).

• Количество новых привлеченных покупателей и т. д.

В сфере B2C широко распространены следующие показатели KPI:

• Время обработки возражений.

• Число и объем продаж.

• Соответствие рабочего процесса скриптам (по данным скрытых проверок).

• Уровень обслуживания (при помощи обратной связи с клиентами и тайных покупателей).

• Средний чек.

• Конверсия консультаций/обращений, и т. д.

Все эти KPI для B2B- и B2C-моделей могут определяться и для отдельно взятого работника, и для отдела/подразделения в целом. Теперь остается построить матрицу KPI.

Шаг 3. Составление мотивационной программы для сотрудников

Для стимулирования специалистов к выполнению плана применим лишь один метод – вознаграждение. Мотивационная программа должна основываться на стиле управления в организации и может включать в себя как материальные, так и нематериальные способы поощрения. Скажем, кроме премий эффективный сотрудник может рассчитывать на получение статуса «Лучший работник месяца», прохождение бесплатного обучения, участие в корпоративных выездах эффективных сотрудников, и т. д.

Повысить мотивацию к внедренным нормативам можно при помощи геймификации. В западных странах такая практика имеет большую популярность, а заключается она в том, что все результаты деятельности сотрудника отображаются в мобильной онлайн-игре. Тем самым работодатель стимулирует персонал к соперничеству и мотивирует работников к новым достижениям.

В дополнение можно применять следующие способы мотивации эффективных сотрудников:

• Участие в собраниях руководящего состава.

• Внеочередные отпуска и выходные.

• Дополнительный социальный пакет, страховка и льготы.

• Дополнительные скидки на товары и услуги организации, в которой трудоустроен работник.

• Заграничные командировки и отпуска.

• Бесплатные путевки в лагеря и санатории для детей работника.

Все эти формы мотивации способны не только побудить работника добиваться высоких результатов, но и способствовать улучшению его взаимоотношений с начальством.

Шаг 4. Ввод персонала в курс дела

На этом этапе необходимо разъяснить сотрудникам появившиеся изменения. Следует донести до работников информацию о способах расчета метрик и внедренных форм мотивации.

Сто́ит зафиксировать эти изменения на физических носителях. К примеру, можно вывесить таблицы с установленными нормативами в рабочих помещениях и каждую неделю (месяц) вносить в них достигнутые специалистами результаты. Еще один способ – создание общего чата, в котором менеджер будет заниматься разъяснением тех или иных вопросов работников.

Шаг 5. Внедрение

После выполнения всех предыдущих шагов, вы можете смело переходить к перенастройке методов контроля.

Документально закрепите новые KPI-метрики для сотрудников. Сделать это можно в форме положения о ключевых показателях эффективности. Установите нормативы.

Самый эффективный вариант – создать фокус-группу, в которую будут входить 2–3 работника. Благодаря этому вы сможете отследить уровень эффективности нововведений. Так у вас появится возможность нивелировать допущенные ошибки и избежать стандартных проблем сразу же после внедрения KPI. Это позволит снизить будущие финансовые затраты.

Применяйте мотивационные доски, которые будут отражать достижения всех работников. С помощью этого вы заинтересуете свой персонал в профессиональном развитии.

Шаг 6. Создание инструментов подсчета

За утверждением KPI и нормативов следует этап создания табеля, в который будут внесены необходимые значения реальных показателей каждого отдельно взятого работника.

Ведение расчетов можно осуществить при помощи Excel. Для этого нужно будет настроить автоматический расчет результативности работы персонала при помощи формул:

1. В ячейку D4 нужно ввести формулу расчета выполнения:

   KPI: =C4/B4*100%

2. Далее потяните ячейку за нижний правый угол до конца списка показателей (допустим до ячейки D8). Благодаря этому действию вы скопируете формулу в ячейки D4:D8.

3. Затем нужно изменить формулу в ячейки D4, чтобы она выглядела так: /B$4$*100%.

4. Теперь выделите ячейку D4, скопируйте ее и вставьте в ячейки F4, H4, J4 и т.д. (Ctrl+C – копировать, Ctrl+V – вставить).

5. В ячейках F4, H4, J4, L4 нужно удалить из формул значки “$”, а затем протянуть ячейки вниз вплоть до окончания списка показателей KPI.

6. Для расчета общего значения эффективности работников нужно в ячейку D9 вставить формулу =СРЗНАЧ(D4:D8). Она должна соответствовать численности применяемых показателей KPI.

7. Заключительный этап – копирование ячейки D9 в ячейки F9, H9, J9 и т.д.

Благодаря всему этому у вас появится табель, который будет в автоматическом режиме высчитывать эффективность сотрудников при выставлении их реальных достижений.

С помощью таких программ, как Битрикс 24, Мегаплан и SalesapCRM, вы сможете произвести расчет KPI для каждого работника в онлайн-режиме.

Шаг 7. Контроль

После того как система KPI показателей будет полностью внедрена, компании необходимо отслеживать все элементы ее функционирования. Нужно на постоянной основе осуществлять контроль качества работы введенной методики, дабы выбранные показатели эффективности обеспечили наивысший уровень пользы для организации.

Правила оценки использования KPI

Для того чтобы дать оптимальную оценку выявленным показателям следует придерживаться следующих правил:

• Соотносить плановые значения с реальными. Если нормативы KPI не были достигнуты, то нужно провести анализ причин, ведь в некоторых ситуациях работник попросту не может на них повлиять. Тогда необходимо отредактировать показатели.

• Рассмотреть причины отклонений от нормы, причем в анализе нуждаются как позитивные, так и негативные результаты.

• Составить план действий после оценки. Целью этого является увеличение позитивного результата и, при необходимости, изменение показателей. Обратите внимание, что большое значение имеет коммуникация между начальством и подчиненными.

• Выявить вероятные ошибки при расчете KPI. Это поможет оценить правильность составленных мотиваций и наладить размер вознаграждений.

• Сформировать и утвердить порядок, который будет определять расчет премий работников.

К примеру, показатель KPI – стоимость 1 транзакции в январе 2022 года. Выручку в размере 400 тыс. рублей принесли 500 продаж. Величина показателя будет равняться 400 000 / 500 = 800 рублей. В феврале 2022 года этот же параметр составил 300 000 / 500 = 500 рублей.

В этом случае необходимо дать оценку деятельности продавцов в торговом зале, внести соответствующие значения в список KPI, обеспечить обратную связь с клиентами, оценить изменение видов продукции.

Разработка и внедрение показателей KPI в сложных ситуациях

Для творческих сфер

Когда необходимо составить KPI показатель для сотрудников творческих профессий нередко возникают трудности, связанные с их креативностью, изобретательностью и отсутствием стандартных методов достижения поставленных целей.

В первую очередь необходимо определить специфику творческого направления отдельно взятого сотрудника. Например, работник занимается созданием нового изобретения, согласно выставленным срокам, а также нормам качества и технического воплощения. В этом случае внедрение KPI может дать отрицательный результат, ведь это попросту свяжет руки творческому работнику. Вполне вероятно, что эту методику не стоит реализовывать для организаций из сфер инноваций, искусства, открытий и т. д.

Однако не все эти работники имеют возможность осуществлять свою деятельность лишь впоследствии пришедшего вдохновения. Чаще всего креативщики ограничены в стоимости услуг и сроках выполнения работы. Скажем, если стои́т задача разработки рекламной кампании, заказчик не будет ждать, пока у маркетолога возникнут новые варианты решения. В этом случае, как правило, подписывается договор, в который включаются точные сроки, стоимость и ожидаемый результат.

Для такого рода услуг имеет смысл выставить следующие показатели:

• Сроки выполнения заказа.

• Отсутствие ошибок (соблюдение требований клиента).

• Удовлетворенность заказчика результатом (уровнем сервиса).

Для соблюдения нормативов по срокам выполнения заказов нужно рационально нагружать своих работников. Когда на сотрудника вешается излишне много задач, он попросту теряет возможность выполнять все в нужное время и в должном качестве. Поэтому необходимо правильно сопоставлять объем работ и сроки, налаживать процесс производства. Это достижимо за счет оптимизации бизнес-процессов, создания и реализации нормативной базы и мониторинга заказов.

Если вы хотите провести анализ качества работы креативщика, нужно понять, кто будет выступать в качестве оценщика. Лучше всего, если этим будет заниматься заказчик, мнение которого следует узнать при помощи опроса. К примеру, вы можете попросить его дать оценку уровня удовлетворенности результатом проделанной работы по десятибалльной шкале. Можно также узнать, какие конкретно показатели он при этом использовал и сколько баллов за них начислял (удовлетворен ли он сроками выполнения работы, были ли соблюдены все оговоренные требования, остался ли он доволен товаром и др.).

Но, так или иначе, перед передачей выполненной работы заказчику стоит осуществить ее внутреннюю проверку. В этом вам помогут заранее выбранные оценочные критерии.

Скажем, если производите программный продукт, то в процессе оценки нужно произвести тестирование функциональности, ошибок, соотношения требований заказчика и реальных результатов, технических параметров. В конечном итоге вы сможете правильно оценить деятельность программиста.

Работа дизайнера тоже оценивается на основе определенных критериев (отражение корпоративного стиля организации, цветовое решение, композиция и др.).

Во время оценки результата деятельности творческого работника следует детально анализировать специфику его работы. Если вы будете лишь отыскивать его ошибки и создавать поводы для наказаний, то получите отрицательный эффект.

Анализ будет приносить пользу только в том случае, если он осуществляется в целях повышения профессионального уровня сотрудников. При таком целеполагании количественные показатели KPI станут хорошим критерием выбора размера вознаграждения, что позволит повысить мотивацию работников.

Обратите внимание на то, что создание и реализация методики KPI само по себе не является конечной целью. Это необходимо лишь для повышения эффективности сотрудников. При этом результативность работников из творческих сфер не оценивается только за счет стандартных параметров.

Базовый показатель эффективности работников творческих профессий – уровень мастерства. Именно по этой причине в целях улучшения их производительности нужно делать упор на обучение и повышение квалификации. Вознаграждения будут являться лишь дополнительными факторами роста организации.

Если есть сложности в оценке результатов деятельности работников

Вследствие того, что производимые товары или услуги являются результатом всеобщей деятельности сотрудников организации, иногда бывает проблематично определить объем личного вклада каждого отдельно взятого работника.

К примеру, объем продаж зачастую используется в качестве показателя анализа эффективности труда продавцов-консультантов. При этом уровень продаж связан как с их компетентностью, так и с уровнем качества самих товаров. Это в свою очередь зависит от налаженности производства, деятельности системы логистики, рекламных мероприятий и др. Организовать высокий объем продаж можно только в том случае, если были учтены все факторы. Причем такие закономерности присущи любым компаниям.

При доработке системы KPI под конкретного специалиста нужно учитывать тот факт, что результаты его деятельности можно назвать лишь условно независимыми. Об этом нужно помнить не только при составлении нормативов, но и по ходу оценивания.

Более того, можно определить несколько бизнес-процессов, которые не позволяют дать оценку личного вклада каждого сотрудника:

• Проектная команда, занимающаяся созданием инновационных товаров, осуществляет свою деятельность сообща. Здесь нельзя отделить одного работника от другого, ведь это нелинейный процесс. В процессе реализации проекта могут возникнуть задержки, внеплановые попытки создания новых идей и т. д. В конце концов, все будет зависеть от функционирования всей проектной команды и уровня отлаженности их коммуникаций.

• Создание и реализация сложных с технической точки зрения товаров зачастую представляет собой результат всеобщей деятельности целого коллектива. Коммуникация с заказчиком, как правило, осуществляется на разных уровнях – от инженеров-проектировщиков до самого начальства. Деятельность лишь одного отдела продаж не будет результативной, ведь необходимо, чтобы товары были правильно сконструированы, рекламная кампания была оптимально выстроена, а руководство смогло добиться выгодных договоров с заказчиками. В данном случае не получится отделить результаты деятельности конкретного работника от всего коллектива.

• Тоже самое касается и небольших организаций, в которых один работник берет на себя сразу несколько задач, связанных с продажами, консультированием и т. д. Из-за нечеткости пределов ответственности сотрудников компания добивается поставленных целей за счет деятельности всего коллектива.

Во всех этих случаях нужно создавать KPI для команды в целом. Премии могут назначаться по предварительно выставленным правилам.

В процессе создания системы премирования и вознаграждения следует обращать внимание как на личностные параметры, для которых может быть использована методика KPI, так и на командную работу. Это поможет замотивировать сотрудников на результативную кооперацию.

4 ошибки в разработке и внедрении показателей KPI

1. Отсутствие согласованности задач

   Если показатели создаются ради самого процесса создания, а не в целях повышения эффективности деятельности предприятия, то это сулит лишь получение разрозненного информационного багажа. Обычно это происходит, когда для каждого отдела и подразделения создаются свои собственные показатели эффективности. Такая система способна предоставить статистику, но никак не помогает в повышении производительности.

   В сфере программных решений существует целая группа систем, называемая BI (Business Intelligence). Она позволяет контролировать показатели за счет работы аналитиков, которые из стандартного набора подбирают для каждой задачи свои KPI.

   

   Затем они формируют отчеты, дающие общее представление о ситуации. Ошибка заключается в том, что одни данные свидетельствуют о благоприятных условиях, а другие – наоборот. Вследствие ограниченности картины KPI разные отделы могут начать выдавать противоположную информацию.

   В качестве примера рассмотрим службу снабжения организации, которая была сфокусирована на снижении затрат.

   Основной целью являлось приобретение наиболее дешевого сырья. Чтобы получить скидку, сотрудники службы приобретали сырье в больших объемах. Это затоваривало склад, замораживало финансовые ресурсы в запасах и отвлекало денежные средства из оборота. Более того, чтобы добиться хороших скидок, им нужно было приобретать сырье с повышенным процентом дефектов. Это в свою очередь влияло на загруженность производства.

   Для производственного отдела был сформирован собственный KPI в виде коэффициента загрузки оборудования (сотрудники получали премию, если он переваливал за 70 %). Для обеспечения наибольшей загрузки сотрудники этого отдела изготавливали большие объемы отдельных разновидностей товаров. Это позволяло уменьшить время перенастройки станков, но затрудняло работу коммерческого отдела, для которого был выставлен другой KPI – выполнение объема продаж. Чтобы клиенты остались довольны, необходимо предоставить конкретную продукцию в определенный период времени, а не продавать в один месяц одни товары, а в следующий – другие.

   В конце концов, каждый из отделов выполнил поставленные задачи, однако деятельность всего предприятия разладилась.

2. Отсутствие лиц, которые несут ответственность за показатели

   В мотивационной системе не предусмотрено увеличение или снижение премий руководителям отделов за достижение или недостижение поставленных нормативов.

   В этом случае в первую очередь нужно понять, что может сделать руководитель – какого масштаба санкции он имеет право обрушить на сотрудника. Если руководитель никак не может повлиять на это, то от его должности нет никакой пользы.

   В предпринимательской сфере между сотрудниками и организацией всегда будут возникать спорные ситуации, которые находятся в зоне ответственности руководителя. И недостаточно лишь словесно хвалить или делать сотрудникам выговоры, поэтому показатели KPI нужно внедрить и в мотивационную систему.

3. Фокус исключительно на финансовых KPI

   Прибыль, маржинальная прибыль, объем продаж по своей структуре являются окончательными показателями. Иными словами, организация производила какие-то действия и получила определенный результат, а что именно было сделано для достижения этого результаты – не ясно.

   Если необходимо создать условия, при которых показатели станут инструментами управления, а не будут лишь подкреплять статистику, следует раскрыть все финансовые результаты до их базовых неденежных данных.

   К примеру, что следует сделать менеджеру в целях выполнения нормативов отгрузки? Какое количество встреч ему необходимо провести, и сколько договоров придется заключить?

   

   Если вы определите все эти нефинансовые аспекты, то сможете более точно замотивировать сотрудников. На достижение финансовых показателей должны обращать внимание лишь руководители.

   Другим примером может послужить цель увеличения дохода. Каким образом этого достичь? Увеличивать объемы производства, обновлять ассортимент или повышать численность торговых точек? Дабы правильно ответить на эти и некоторые другие вопросы, следует системно смотреть на вышеуказанную цель.

4. Невнедрение KPI в общую систему учета и планирования организации

   Если вы не можете взять KPI из учетной системы, то какой от них прок? При создании схемы этих показателей нужно заранее определить конкретный вид учетной структуры, из которой он берется (CRM, система оперативного учета или производственного учета). Кроме того, следует соотнести их с системой управления финансами. Специалисты не рекомендуют внедрять KPI, если не знаете, кто является поставщиком данных по каждому показателю, и какая формула используется для расчета.

Реализация методики KPI не является лекарством от всех болезней предприятия. Нужно как можно серьезнее отнестись к идее внедрения показателей эффективности, ведь это подразумевает некоторые риски. Но если вы сможете правильно управлять KPI-показателями, то увеличите результативность деятельности компании, повысите продажи и скорректируете деятельность сотрудников.