Продолжаем разбор кейсов для ПМа. Девятый кейс о работе с наиболее часто встречающимися конфликтами в команде проекта.
Вот ссылки на предыдущие разборы кейсов:
- Разбор кейса 1. Начало проекта.
- Разбор кейса 2. Риски.
- Разбор кейса 3. Оценка даты завершения и размера команды.
- Разбор кейса 4. Коммерческое предложение (Proposal)
- Разбор кейса 5. Коммуникация о проблемах на проекте
- Разбор кейса 6. Коммуникация на проекте.
- Разбор кейса 7. Отчет по проекту.
- Разбор кейса 8. Согласование запросов на изменение (CR).
Менеджеру, который работает с людьми, важно владеть навыками разрешения конфликтов. В этом разборе рассмотрим 4 типовых ситуаций, которые возникали в команде проекта и какие подходы применяются к разрешению этих ситуаций.
Для начала вводная теория, которая поможет лучше понять подходы, применяемые при решении кейсов, а затем разбор сразу нескольких кейсов с конфликтами.
Виды конфликтов в трудовом коллективе.
- Межличностный. Конфронтация двух людей выполняет ряд функций:
познавательная – люди обмениваются знаниями и взглядами на мир;
конструктивная – выстраивается логическая цепочка и понятийный аппарат по какому-либо вопросу;
развивающая – участники все-таки соглашаются на условия друг друга, так как стремятся сохранить хорошие отношения;
инструментальная – когда конфронтация может стать способом избавления от проблемы;
деконструктивная – конфронтация приводит к ухудшению или прекращению общения.
Только последний вид требует вмешательства руководителя. - Межгрупповой. В межгрупповом конфликтовании нет ничего личного или индивидуального, а есть разные позиции одной группы по отношению к другой.
Формы протекания межгрупповой конфронтации:
— столкновение – агрессивная форма, сопровождающаяся причинением вреда;
— избегание – плавный уход одной конфликтующей стороны от встречи с другой;
— господство – один из социумов имеет больше преимуществ и возможностей;
— соперничество – стремление получить определенные блага и богатства;
— аккомодация – в результате давления один из конфликтующих социумов поддается давлению со стороны другого;
— ассимиляция – в результате один из социумов постепенно перенимает уклад жизни и законы существования другого. - Между человеком и группой. Причины появления конфликта между человеком и группой:
— преднамеренное несоблюдение общегрупповых норм в угоду своих потребностей и ценностей;
— непреднамеренное несоблюдение общепринятых правил в силу неопытности или непонимания их;
— непринятие порядка работы в коллективе из-за ряда обстоятельств личностного характера;
— разногласия в целеобразовании, поставленных задачах и методах из решения;
— борьба за лидерство;
— противоборство лидеров;
— неудачные моменты и поиск виновного.
Формами протекания противостояния могут быть: открытая и скрытая агрессия, притеснение, обвинения, нападки, блокада и санкции, критика, нарушение личностного пространства и др.
Алгоритм решения конфликтов в команде
- Определите, требует ли конфликт решения. Отличайте конструктивный рабочий конфликт, который не стоит решать, от деструктивного перехода на личности или реализации амбиций в ущерб рабочему процессу
- Определите, какие цели в конфликте преследуют конфликтующие. Зачем им надо конфликтовать? Нуждаются ли они в помощи или могут решить конфликт самостоятельно.
- Переводите участников конфликта от общих суждений к конкретным фактам. Задавайте уточняющие вопросы. Эти методы помогут полнее понять ситуацию и уйти от излишних эмоций.
- Задавайте вопросы для выяснения мотива каждого из конфликтующих. Выяснив мотивы вы выясните пути решения конфликта.
- Не принимайте сторон в конфликте и не принимайте решение за конфликтующих. Не критикуйте и не выносите суждений на этом этапе.
- Выслушайте обе стороны и попросите высказаться, какое решение конфликта они видят, договоритесь о совместном процессе. Каждый участник конфликта должен согласиться сотрудничать в разрешении конфликта.
- Выработайте пути решений.
- Достигните соглашения. Определите, что и как должно быть сделано, составьте план и временные рамки. Убедитесь, что ответственность за соглашение и действия лежит на сторонах конфликта и они это признают.
- Приступите к реализации решения.
Давайте посмотрим пример использования на примере следующих четырех кейсов.
Кейсы конфликтов в команде.
Условие кейса 1:
Бизнес-аналитик в команде и тех лид не находят общий язык и постоянно конфликтуют, обвиняя друг друга в некомпетентности. Аргументы для подтверждения своей точки зрения есть у обоих, личной неприязни до этого проекта не было замечено. Что можно было сделать чтобы уменьшить вероятность такой ситуации? Какие варианты решения конфликта есть сейчас?
Решение:
Одна из возможных причин возникновения такой ситуации — обе стороны не понимают границы своих обязанностей и зоны ответственности своих ролей. Чтобы избежать появления такой ситуации на проекте нужно в самом начале подробно обсудить процесс работы над задачами со всей командой. По итогу обсуждения всем должно быть понятно, кто отвечает за какой этап работы.
Что делать, если конфликт уже набирает обороты? В простом случае, будет достаточно выслушать обе стороны, выяснить, на каких фактах основывается суждение каждой стороны о некомпетентности другой стороны, и разобрать каждый факт по очереди. Большинство аргументов будет основываться на неполном понимании контекста и неверном толковании фактов. В стадии активно развивающегося конфликта, придется привлечь третью сторону, которую оба члена команды считают авторитетом, чтобы получить экспертное мнение по спорным вопросам. Эта третья сторона может быть не из проектной команды, а извне, например. Если пропустили начало конфликта и он уже перешел в личную вражду и невозможность конструктивной совместной работы — придется контролировать коммуникацию между ними, снизить зависимость сторон конфликта друг от друга или перевести кого-то из участников конфликта на другой проект.
Стоит помнить, что “быстрое” решение конфликта путем вынесения суждения вами о правоте одной из сторон, может погасить развитие открытого конфликта, но загнать его в скрытую форму, при которой под угрозу попадает даже успех проекта, поскольку очень много рабочего времени будет тратиться на интриги и месть. После того, как вы выработали решение для текущего конфликта, подумайте, какие структурные изменения необходимы, чтобы избежать повтора такого конфликта. Возможно, вам надо чаще обращать внимание команды на общую цель и личную выгоду для каждого члена команды, выработать групповую систему поощрения и мотивации, добавить процессы или механизмы координации и интеграции действий сторон конфликта и т.д.
Подведем итог. Воспользуйтесь алгоритмом решения конфликтов выше. Вот как он будет выглядеть в данном случае:
- Соберите аналитика и техлида вместе с вами и выслушайте позицию каждого по сути конфликта, включая описание как, по их мнению, должно было быть.
- Не давайте скатываться в эмоции, общие обвинения и абстрактные заявления.
- Запишите факты, аргументы и желаемый результат каждой из сторон с их слов. Не критикуйте, не выносите суждений, не принимайте ни одну из сторон.
- Выясните мотивы, чтобы выработать варианты решения. Если вашей экспертизы не хватает или вы — недостаточный авторитет для сторон конфликта, то возьмите паузу и привлеките третью сторону в качестве авторитетного мирового судьи.
- Разберите каждый аргумент из взаимных обвинений отдельно, попробуйте дополнить информацию, обучить. Спросите, какие действия можно предпринять по исправлению объективной проблемы, если такая будет среди аргументов. Предлагайте свой собственный план решения только в крайнем случае, иначе вся ответственность за исполнение перейдет на вас.
- Вовлекайте аналитика и техлида в выработку приемлемого решения конфликта, убедитесь, что они согласны взять на себя ответственность за исполнение решения.
- Если аналитик или техлид отказываются вести конструктивный диалог, предупредите о последствиях такого поведения и действиях, которые вы будете вынуждены предпринять с вашей стороны, как руководителя, для сохранения команды проекта (перевод на другой проект, увольнение, плохой отзыв на регулярном performance review при обсуждении зарплаты и т.д.)
- Контролируйте исполнение решения.
Из практики:
В моих проектах случались ситуации таких конфликтов. В одном из них конфликт образовался из-за того, что лид всех аналитиков в компании категорично продвигала только один определенный способ подхода к работе на проектах у своих аналитиков, не учитывая особенности процессов в командах и у клиентов на проектах. Аналитик на проекте попала в противоречие между желаниями своего лида и нуждами команды. Аналитик считала своего лида более авторитетным человеком в этом вопросе, а тех лида на проекте — мало понимающим в бизнес анализе. Я организовал встречу на 4 человека: я, тех лид, аналитик и лид аналитиков и вместе разобрали вопросы, которые вызывали противоречия в подходе к выполнению задач бизнес-аналитика на проекте. После того, как аналитик на проекте получила однозначный согласованный процесс, конфликт был снят.
Условие кейса 2:
Один из наиболее опытных разработчиков в команде проекта, где вы ПМ, постоянно возмущается техническими решениями, которые принимает технический контакт на стороне клиента. Он считает эти решения неверными и пророчит в будущем проблемы, которые будут вызваны последствиями этих решений. Вы начинаете замечать, что эффективность этого разработчика снизилась. Что вы сделаете в такой ситуации, чтобы исправить негативное влияние на проект?
Решение:
В первую очередь выясните, как сам разработчик видит возможное решение. Если разработчик опытный, вполне вероятно что он вам может подсказать какие то подходы, о которых вы не подумали, которые использовала команда на других проектах. Если разработчик выражает возмущение все реже, при этом ничего в проекте не поменялось — это значит что человек считает что его не слушают и отчаялся что-то изменить и теперь он не будет озвучивать вообще никакие потенциальные проблемы на проекте, не только касающиеся технического контакта на стороне клиента, но и внутренние проблемы на проекте тоже.
Стоит показать разработчику, что вы его услышали и серьезно относитесь к тем потенциальным рискам, которые он озвучивает:
- напишите список решений, которые ваш разработчик считает неверными, затем попросите его написать аргументацию к каждому пункту.
- обсудите этот список с техническим контактом на стороне клиента, попросите его разъяснить, почему он принял то или иное решение, как он это аргументирует
- в случае сомнений, привлеките эксперта из вашей компании но не из команды проекта, который может дать еще одно мнение по поводу списка спорных решений и аргументов со стороны разработчика и технического контакта на стороне клиента.
- оцените найденные риски вместе с командой и внесите их в реестр рисков. Если клиент не видит ваш реестр, то укажите эти риски в вашем регулярном отчете, который вы предоставляете клиенту. Если отчет еще не скоро — то хотя бы напишите email, где распишите риски, их влияние и ваш план митигации этих рисков. Поставьте в копию вашего разработчика или перешлите ему копию отдельно.
- попросите вашего разработчика контролировать изменение вероятности риска или его наступление, чтобы вовремя сообщить клиенту.
Из практики:
В одном из проектов на стороне клиента был архитектор, который жестко определял подходы к реализации функционала, часто вызывая у техлида на проекте возмущение и несогласие. Я обсудил с техлидом ситуацию, какие проблемы он видит и как мы будем доносить свою позицию до клиента и его архитектора. Мы ввели ежедневные созвоны с архитектором на стороне клиента для обсуждения технических вопросов и подключили клиента туда. Там мы доносили свои предложения, с аргументацией и доводами, почему мы считаем наше решение более подходящим, а также какие минусы и возможные отрицательные последствия мы видим в решении, предложенным архитектором клиента. Естественно нам редко удавалось изменить решение архитектора, но техлид знал, что его мнение было услышано и клиент в курсе, какие последствия у того или иного решения и что мы не будем в итоге назначены виноватыми, если они наступят. Все эти звонки записывались, после каждого звонка я высылал письмо с кратким содержаниям обсуждения, чтобы при необходимости я мог показывать клиенту, что та или иная возникшая проблема обсуждалась нами на этих звонках с клиентом и что он несет ответственность за принятые архитектурные решения.
Условие кейса 3:
Два разработчика из команды предлагают разные решения одной задачи. Оба звучат убедительно. Как разрешить спор и выбрать оптимальный вариант?
Решение:
Для начала попробуйте обсудить оба предложения всей командой, возможно коллеги приведут дополнительные аргументы в пользу того или иного решения и убедить одну из сторон согласиться. Если обсуждение всей командой по каким либо причинам будет неэффективно, например, если в решении присутствует специфика или важен контекст, которым остальная команда не владеет, то участие команды не даст нужного эффекта. В этом случае попробуйте собрать этих разработчиков вместе с собой в переговорной комнате и выделить ограниченное время на обсуждение. Есть шанс, что они смогут договориться сами.
Следующим вариантом, если не подействовали первые два, будет привлечение третьей стороны для получения экспертного мнения. Таким человеком может быть лид функционального отдела, например, лид всех джава разработчиков, если решение касается языка джава, или другой признанный технический эксперт в компании, вплоть до технического директора (СТО). Главное, чтобы оба разработчика считали его для себя авторитетом. Его выбор решения задачи будет принят обоими разработчиками.
Часто у менеджера возникает соблазн выбрать один из вариантов самому, руководствуясь своими собственными мотивами, пускай даже и самыми благими: “нет времени на демократию, надо делать задачу”, “я был когда то разработчиком, мне очевидно, какое решение лучше”, “это решение дороже, лучше предложить клиенту решение подешевле, у нас и так бюджет впритык” и так далее. Это самый быстрый способ, но и самый неэффективный и рискованный. Есть большая вероятность, что разработчик, чье предложение отвергли таким неуважительным образом, затаит обиду, которая вылезет менеджеру боком в самый неподходящий момент и обернется существенными потерями.
Из моей практики:
Такой тип конфликта встречается достаточно часто в моих проектах, особенно на стадии формирования команды, когда роли ещё до конца не ясны. В проекте один самый опытный разработчик назначался тимлидом и за ним было последнее слово в таких спорах. Тем не менее, прежде чем принять какое то решение, оба варианта обсуждались всей командой. Мы старались выяснить все сильные и слабые стороны каждого предложения, чтобы ни у кого не возникало сомнений, по каким причинам было принято окончательное решение. Несколько раз мне приходилось привлекать технического директора компании, как авторитетного посредника в таких спорах.
Условие кейса 4:
Разработчик очередной раз не уложился в свою оценку задачи, не сообщив о каких либо блокерах или проблемах в процессе работы. При этом остальные члены команды в оценку попадают регулярно или сообщают о рисках непопадания как можно раньше. Как дать обратную связь?
Решение:
Прежде чем разобрать кейс, хочу отметить, что не попадать в оценку — нормально, при соблюдении условий: разработчик сообщает сразу как только понимает что есть риск в оценку не попасть, аргументируя что изменилось, а в случае систематического непопадания причины разбираются на ретроспективе чтобы улучшить процесс оценки и уменьшить вариабельность итоговой трудоемкости по сравнению с оценкой.
Этот кейс не про конфликт напрямую, скорее о том, как избежать его появления. Давать конструктивную и, что очень важно, своевременную обратную связь не так просто, как может показаться — слишком много вариантов того, что может пойти не так, особенно если вы не обладаете достаточным эмоциональным интеллектом и эмпатией. Условие говорит что разработчик не уложился “в очередной раз”, но само собой подразумевается, что вы не ждали очередного раза и уже после первого раза сели с этим разработчиком вместе и обсудили, что послужило причиной недооценки, а также учитывали эти причины при оценке в этот раз, в которую разработчик все равно не уложился. Причины в этот раз могут отличаться от тех, что были раньше, не делайте поспешных выводов и не набрасывайтесь на разработчика с фразой “ну сколько можно тебе говорить!”.
Решайте проблему, а не человека! Худшее, что вы можете сделать, это публично “разнести” разработчика перед командой фразами в стиле “опять ты, Петров, нас подвел”, “да ты надоел уже постоянно косячить”, “следующий раз не уложишься — я тебя оштрафую или уволю нафиг” и так далее. Все это приведет к демотивации и деморализации разработчика и, скорее всего, для вас и этого проекте этот разработчик будет потерян навсегда. Он будет работать, в лучшем случае, в пол силы, а то и вовсе саботируя процесс, мстя вам за унижение. Вы не можете “воспитать” человека или получить результат воззвав к его совести. Вы можете ругать его, выплескивая на него свой негатив, но, поскольку он уже не в силах изменить прошлое, это деморализует его, поставит в защитную позицию и не даст вам выйти на конструктивное решение этой проблемы.
Итак, ваша проблема “разработчик не укладывается в оценку”, выражается она в том, что заказчик недоволен, бюджет превышен, будущие отношения с заказчиком под угрозой. Надо выяснить, почему возникает проблема. В идеале стоит использовать технику пяти “почему”, чтобы докопаться до настоящей причины.
Чаще всего причиной превышения оценки является недостаток опыта оценок у разработчика. Чтобы его набрать, разработчику необходимо периодически анализировать насколько его оценки совпадают с фактически затраченным временем и по каким причинам это происходит. Очень скоро будут видны повторяющиеся ошибки на которые можно будет проверять оценку в следующий раз, вплоть до чек-листа. Например, разработчик может забывать учитывать время на деплой или свое собственное тестирование перед передачей тестировщику.
Отдельно можно выделить случаи, когда изначальный план реализации не был согласован с техлидом и корректируется уже в процессе работы после получения обратной связи от техлида или архитектора. В этом случае больше внимания стоит уделить обсуждению задачи на командном планировании итерации (спринта) или согласовывать план реализации перед началом работы над задачей. Другая категория ошибок — когда описание задачи неоднозначное и допускает разные толкования, а также если требования меняются в ходе реализации. Это сигнал для бизнес-аналитика или менеджера, что не все в порядке с процессом сбора требований.
После того, как вы выяснили, в чем причина превышения оценки, составьте вместе с разработчиком список действий для уменьшения вероятности повторения этой проблемы в будущем. Такими действиями могут быть: чек-лист оценки на самые частые ошибки, проверка правильности понимания с бизнес аналитиком, согласование плана реализации задачи с техлидом перед началом работы. Это позволит разработчику чувствовать себя увереннее и поддержит его мотивацию на дальнейшую работу. Стройте разговор с разработчиком так, чтобы он нес ответственность за выработку решения. Спрашивайте: “как ты думаешь, что тебе мешает оценить точнее?”, “Что я могу сделать, чтобы тебе помочь?”, “как ты считаешь, что надо сделать, чтобы бы тебе было легче учесть вот эти частые ошибки при следующей оценке?”.
Менеджер может составить список собственных действий для предотвращения повторения этой проблемы, такие как: добавление буфера к оценке разработчика, перед передачей оценки клиенту (estimate padding, считается плохой практикой, применять только в крайнем случае), статистический анализ предыдущих оценок и затрат этого разработчика для вычисления коэффициента точности его оценок, чтобы следить за динамикой его изменения в дальнейшем, поиск ментора для работы со слабым знанием технологии или языка программирования и так далее.
Из практики:
На моем проекте возникла проблема с разработчиком, который сильно не укладывался в оценку. Поговорив с ним, я понял что проблема в том, что разработчик не имеет достаточного опыта оценки, но основная проблема для меня заключалась в том, что он поздно сообщал о том, что он не укладывается в сроки. Вместе с техлидом мы ввели правило, что каждый разработчик перед началом работы над задачей должен убедиться, что он согласен с оценкой, проставленной для этой задачи ранее, таким образом мы сняли аргумент “это оценивал не я, оценка неверная». Так же я донес каждому члену команды, что сообщать о том, что он не рискует не уложиться в оценку — это нормально и разработчик за это не будет как либо наказан. Вместе с командой мы обсудили, что мы можем сделать, чтобы повысить точность оценки задач: достаточная декомпозиция и критерии готовности задачи к разработке (DoR — Definition of Ready), однозначное понятное описание задачи, обсуждение плана имплементации ещё на этапе оценки, ревью прогресса на дейли стендапах и так далее.
Заключение
Отсутствие конфликтов — один из признаков группового мышления (groupthink) когда ни одно решение не воспринимается критически и не подвергается сомнению. Групповое мышление команды проекта было названо одной из причин в расследования крушения космического корабля Аполло. Противоположность отсутствию конфликтов — когда их очень много и они парализуют работу команды, превращая ее в хаос. Важно соблюсти тот баланс, когда конфликты остаются конструктивными, дают возможность выработать наилучшее решение, внедрять новые методы работы, инструменты и подходы. В заключение я советую вам обратить внимание на групповую динамику, чтобы лучше понимать, на каких этапах жизни команды возникает наибольшее число конфликтов.
Дополнительное чтение по теме
- 7 эффективных стратегий поведения в конфликте
- Методы разрешения конфликтов: как и когда их применять
- Управление конфликтами в команде – эквилибристика или жизненная необходимость?
- 10 советов по решению конфликтов в коллективе
- Подход к разрешению конфликтов по методу IBR
Редко в какой компании не происходят конфликты между сотрудниками. Причин может быть множество: разница в возрасте, во взглядах на жизнь, уровень профессионализма, личная неприязнь и многое другое. При возникновении конфликтной ситуации многие предпочитают руководствоваться формулой «Не нравится — увольняйся!», однако большинство спорных моментов можно решить, не прибегая к столь радикальным мерам.
Рассмотрим несколько кейсов с самыми распространенными конфликтными ситуациями, которые встречаются на рабочем месте. О том, как выйти из непростого положения, расскажут Анна Супрун, руководитель отдела подбора постоянного персонала Coleman Services-Санкт-Петербург, Мария Федорова, психолог медицинского центра «Эхинацея», Анастасия Селиванчик и Анастасия Егунова, ведущие консультанты рекрутингового агентства Penny Lane Personnel и Лариса Чугуевская, руководитель департамента рекламы и PR рекрутингового агентства Penny Lane Personnel.
Кейс 1.
В бухгалтерии в одном кабинете работают две сотрудницы. Одна из них молодая, другая в предпенсионном возрасте, но обе хорошие специалисты. Несмотря на то, что они работают независимо друг от друга, старшая сотрудница регулярно вмешивается в работу молодой: дает ей советы, постоянно говорит об отсутствии компетенции, указывает на ошибки. Кроме того, женщина предпенсионного возраста постоянно обращает внимание на то, как выглядит молодой специалист, пытается ее по-своему «образумить». При этом старшая сотрудница делает это без злого умысла — таким образом, она беспокоится о своей «неопытной» коллеге. Как следует поступить женщинам в данной ситуации?
Мария Федорова:
«Непрошеные советы и оценка внешности являются, пожалуй, самыми распространенными примерами нарушения психологических границ. Каждый из специалистов несет свою половину ответственности за сложившуюся ситуацию. Женщина предпенсионного возраста виновата в том, что нарушает границы коллеги, а молодая сотрудница — в том, что их не отстаивает.
В чем внутренний механизм такого поведения? Сотрудница предпенсионного возраста, давая советы и указывая на ошибки, а также оценивая внешность коллеги, занимает по отношению к ней «родительскую» позицию, тем самым выходя за рамки профессиональной роли. То есть ведет себя непрофессионально. Ведь быть профессионалом возможно только при общении с коллегами на равных. Для того чтобы снова вернуться в профессиональные рамки, нужно перестать занимать позицию «сверху».
В свою очередь, молодой женщине следует начать отстаивать свои границы. Это возможно делать в корректной и профессиональной манере. Схема поведения в подобного рода конфликте довольно проста. Во-первых, сначала молодой сотруднице нужно предъявить факт (нерешенного совета, ранящей оценки), во-вторых, озвучить свои чувства по этому поводу, в-третьих, попросить больше так не делать и, наконец, сказать, что она сделает, если ее просьба снова будет нарушена».
Анна Супрун:
«В данной вариации на тему «отцов и детей» пожилой сотруднице, разумеется, не стоит с таким рвением заботиться о молодой коллеге. Но поскольку она действует из лучших побуждений, то, возможно, к этой мысли ее и следует подвести. Сделать это может главный бухгалтер, HR или административный руководитель. Результатом мягкого деликатного разговора должен стать твердый вывод о тех рамках, за которые нельзя выходить на рабочем месте. Молодой же сотруднице можно посоветовать быть терпеливой, снисходительной и перенимать опыт».
Анастасия Егунова:
«Специфика деловых отношений в офисном пространстве отличается регулярностью взаимодействия работников, частотой и полнотой контакта. Согласитесь, так или иначе в офисе приходится вникать в телефонный разговор своего коллеги, носящий сугубо личный характер. Поэтому открытость, дружелюбие, внимательность к другому сотруднику — основа здоровых деловых отношений, особенно в малом коллективе.
Очевидно, что опытный бухгалтер дарит прекрасную возможность молодому специалисту узнать многие тонкости и нюансы профессии, отношений в коллективе. При этом старшему специалисту нужно понимать, что отношения «дочки-матери» тоже имеют свои границы и рамки. И советы относительно внешности или личной жизни своей молодой коллеге нужно давать в максимально деликатной форме, не требуя их исполнения, поскольку младший бухгалтер имеет полное моральное право поставить на место свою наставницу и провести демаркационную линию в отношениях. Лезть на рожон, как бывает у молодых максималистов, конечно, нельзя, но обязательно следует доверительно сообщить своей коллеге о том, что ее задевают замечания относительно ее личного пространства. В любом случае если в основе отношений между двумя бухгалтерами лежит взаимоуважение и профессионализм — ситуация не дойдет до явных конфликтов или неурядиц».
Кейс 2.
В отдел назначают нового молодого руководителя. При этом большинство его подчиненных значительно старше — средний возраст персонала — 40 лет. Любые решения и установки молодого начальства сотрудники воспринимают негативно — они полагают, что руководитель недостаточно компетентен. Молодой человек в свою очередь понимает, что его подчиненные относятся к нему отрицательно, и хочет изменить такое отношение. Как можно выйти из подобной ситуации?
Мария Федорова:
«В данной ситуации мы видим распространенную проблему, с которой сталкиваются многие вновь назначенные руководители. Эффективно управлять командой в этом случае можно только войдя в профессиональную роль. То есть буквально начальнику нужно перестать быть человеком и полностью переключиться на выполнение своих обязанностей. Только так возможно вернуть работу подчиненных в нормальное русло. Для начала руководителю необходимо признать тот факт, что он утратил профессиональную позицию по отношению к своим сотрудникам. Далее ему следует понять, какие именно параметры своей роли он не соблюдает. После этого нужно вернуться в роль, учитывая найденные недостатки, и общаться с подчиненными только таким образом».
Анна Супрун:
«Я полагаю, что обеим сторонам это надо пережить. Негативный эффект от прихода нового управленца продержится в коллективе не больше полугода. За это время тема будет сто раз поднята и попросту наскучит большинству. Ее продолжат обсуждать лишь в кругу «традиционно всем недовольных сотрудников», а их процент незначителен. Руководителю же нужно, чтобы к этому времени появилась возможность продемонстрировать свою профессиональную зрелость».
Кейс 3.
В коллективе есть сотрудник, считающий себя «душой компании» — он постоянно шутит, рассказывает анекдоты, регулярно уходит на перекуры и зовет половину отдела с собой. Большинству работников такое поведение кажется неуместным — мало того, что шутки балагура далеко не всегда смешные, при этом он еще и отвлекает коллег от работы. Однако напрямую попросить весельчака умерить свой пыл сотрудники стесняются. Что следует предпринять его коллегам?
Мария Федорова:
«В данной ситуации затруднения связаны с тем, что перепутаны человеческие и профессиональные отношения. Сотрудники стесняются сказать, что поведение коллеги мешает им работать, потому что находятся в этот момент не в «рабочих» отношениях с ним. В этой случае можно делегировать данный вопрос руководству, так как решение подобного рода проблем находится в его компетенции, либо искать выход самостоятельно. Для этого разговор с «душой компании» нужно вести в формате «просто бизнес, ничего личного», подчеркивая, что его поведение не устраивает коллег именно в рабочем контексте, а никак не в личном. Поэтому стоит говорить о конкретных действиях, а не о личности, а также дать понять, что вне рабочего времени его шутки желанны и приемлемы».
Анна Сапрун:
«Наверно, такой сотрудник есть в каждой компании, и периодически призывать его к порядку — задача руководителя. Если работа этого специалиста дает результат, то жестко бороться с ним я бы не стала, ведь его энергию можно направить в мирных целях: как в решении рабочих задач, так и для снятия неожиданно возникшего напряжения в коллективе. При этом его непременно нужно держать под контролем и, как в старом добром советском кино, время от времени возвращать «в бухгалтерию». Опытный руководитель сумеет сделать это, не обидев человека».
Лариса Чугуевская:
«Вольное прочтение теории неформального лидерства позволяет утверждать, что штатный балагур — персона, требующая активного эмоционального участия в своей судьбе и, к тому же, неуверенная в себе. Соответственно для «утихомиривания» весельчака нужно блокировать эти две черты его натуры. Во-первых, следует максимально перевести общение в рабочее русло и придерживаться строгого, сухого стиля. Во-вторых, по ситуации надо стараться делать комплименты его профессиональным успехам. Любой здравомыслящий сотрудник оценит деликатность коллег и прояснит для себя картину коллективных взаимоотношений. Очевидно, что никто не желает объявлять бойкот и менять статус «души компании». Однако благоприятную почву для правильных выводов такое коллективное поведение создаст. И настойчивость, активность, обилие попыток балагура устроить не всегда уместное веселье в ходе рабочего процесса претерпят коренное изменение».
Кейс 4.
В коллективе работают менеджер и его ассистент. Первый регулярно нагружает своего помощника работой, а сам большую часть рабочего времени сидит в социальных сетях, разговаривает с коллегами и подолгу обедает. Однако итоговый результат совместной работы он преподносит как свою личную заслугу, за что регулярно получает от начальства благодарности и премии, в то время как ассистент остается в тени. Как помощнику выйти из этой ситуации?
Мария Федорова:
«В данной ситуации помощник стоит перед сложным выбором: либо он остается в тени, сохраняя «статус кво», либо начинает открыто говорить о данной проблеме с руководителем и более высоким руководством. Правда, в этом случае результат предсказать трудно: обращение к начальству может обернуться для ассистента как повышением, так и увольнением. Поэтому при общении с руководством важно строить свои сообщения, соблюдая профессиональную роль, не переходя на личности и предъявляя факты, а не суждения».
Анна Супрун:
«Как видно, начальство не углубляется в жизнь коллектива, иначе ему было бы понятно, кого на самом деле нужно благодарить. Ассистенту следует воспользоваться ситуацией и получить максимум опыта, что бесспорно будет оценено его будущим работодателем».
Анастасия Селиванчик:
«Для начала ассистенту стоит расставить приоритеты: эта работа ему нужна для карьерного роста, для строчки в резюме или же для получения нового профессионального опыта в данной сфере. К примеру, выпускник философского факультета осваивает профессию маркетолога, и работа ассистентом — единственный способ приобретения опыта в данной области. Разумеется, придется притерпеть ряд неудобств, пока приобретенные навыки и умения не пора будет переводить на следующий уровень — менеджера по маркетингу. И только после этого имеет смысл просить повышения у своего руководства, а в случае отказа — искать новое место работы. Есть и неделикатное решение проблемы взаимоотношений с непосредственным начальником: можно обратиться к вышестоящему руководству и попытаться объясниться. Правда, в этом случае нужно быть готовым к самым разным вариантам финала этого разговора».
Алексей Киндялов — эксперт «Работа.Ру»
Кейсы с решением для молодых педагогов: конфликтные ситуации
различной этиологии
Кейс 1.
В классе — группа детей-мигрантов, которых одноклассники сторонятся.
Что делать?
Инструкция: ознакомьтесь с ситуацией, предположите ее
контекст и выполните задания в указанной последовательности.
1.
Выскажите предположения, почему сложилась
атмосфера неприятия детей-мигрантов?
Все
чаще причинами асоциальных явлений в поликультурном мире становятся
межнациональные, межрасовые конфликты, неприятие людьми друг друга, непонимание
необходимости жить в поликультурной среде, а, скорее всего, и неумение к ней
адаптироваться.
Барьерами
межкультурного взаимодействия могут выступать и особенности этнического
сознания представителей разных культур.
2.
Предложите несколько вариантов выхода из
возникшей ситуации. Аргументируйте своё мнение.
В
воспитании межкультурной толерантности в школе возможно в трех направлениях:
·
Изучение культуры и традиций народов мира;
·
Погружение в культуру и традиции народов мира;
·
Принятие культуры и традиций народов мира.
Социально-педагогическое
сопровождение:
·
помощь обучающимся из числа мигрантов в
укреплении физического и психического здоровья через различные формы работы;
·
вовлечение обучающихся из числа мигрантов в
различные виды социально-значимой деятельности и обеспечение успеха в ней;
·
индивидуальные формы работы с детьми-мигрантами и
их родителями, оказание им систематической действенной помощи;
·
организация коллективной деятельности, общения;
·
ведение учета семей мигрантов и детей-мигрантов,
посещение на дому и обследование жилищно-бытовых условий проживания семьи;
·
проведение бесед, встреч с работниками
медицинских, правовых учреждений по проблемам адаптации обучающихся их числа
мигрантов и семей-мигрантов.
Выделим
три формы работы:
Социальный
проект «Школьное радио»
Проект
направлен на знакомство школьников с культурой, традициями, обычаями, историей
и современностью различных регионов и народов России и стран СНГ.
Социальный
проект «Память» (работа школьного музея)
Проект
направлен на гражданско-патриотическое воспитание школьников на основе
связи и преемственности поколений, воспитание милосердия и душевной чуткости к
старшему поколению, увековечивание памяти защитников Родины.
В
рамках этого проекта проводятся: военно-спортивная игра «Зарница», работа с
ветеранами ВОВ и боевых действий в «горячих точках», шефская работа над
ветеранами. Осуществляется взаимодействие с Советом ветеранов города, Центром
гражданского и военно-патриотического воспитания «Патриот».
Кружковая
работа.
Направлена
на создание театрально – игровой среды, которая путем включения ребенка в
творческую деятельность обеспечивает формирование базовых навыков устной речи,
как ведущего средства общения и познания, повышение темпа развития речи в целом;
развитие творческих и коммуникативных способностей обучающихся.
3.
Над какими аспектами взаимоотношений между
учащимися и учителем, а также учениками класса следует поработать классному
руководителю, администрации школы? Назовите формы и методы работы.
Аспекты:
·
планирование и коррекция работы по адаптации
семей и детей из числа мигрантов;
·
организация работы школьных кружков и секций;
·
проведение тематических педагогических советов;
·
педагогический всеобуч для родителей;
·
социально-педагогическая работа с
детьми-мигрантами;
·
ведение банка данных обучающихся из
семей-мигрантов;
·
вовлечение детей-мигрантов во внеурочную
деятельность.
Формы
и методы:
·
Совместная выставка творческих работ родителей и
детей «Умелые руки не знают скуки»
·
Мини-сочинения «Мое будущее»
·
Реализация социальных проектов
·
Лекция с элементами беседы «Мир без границ» (по
формированию толерантного поведения)
·
Консультации для родителей (законных
представителей) детей-мигрантов.
·
Праздник Дружбы народов
4.
Перечислите риски и угрозы психологической
безопасности для всех субъектов образовательного процесса
В
работе с мигрантами необходимо учитывать уровень знаний, динамику представлений
в зависимости от этапа обучения, национальные, социальные, психологические особенности,
ценностные ориентации и мотивационную сферу. Воспитание и образование проходит
через воздействие этнических процессов, национальной культуры и межкультурных
процессов.
Межэтническое
общение выступает как сложный и противоречивый процесс. В процессе
межэтнического общения посредством воспитания и обучения создаются условия для
всестороннего развития личности.
В
новой социокультурной и языковой среде мигранты испытывают процессы культурной
дезадаптации, потери языкового пространства, поэтому важнейшим направлением
сохранения родного языка, традиций является образование и воспитание мигрантов,
беженцев и их детей.
Для детей — мигрантов или представителей национальных меньшинств межкультурное
образование дает возможность равного жизненного старта, в то же время оставляя
возможность возврата на историческую родину открытой.
Общие
цели межкультурного образования ведут личность через диалог, разрешение
конфликтов, критическое осмысление собственной культуры и традиции «как
чужой», через преодоление этноцентрической установки к толерантности,
признанию равенства шансов для всех, к сознательному, ответственному
социальному поведению — и этим к взаимному обогащению всех культур,
составляющих общество.
Ребенок
— мигрант, живущий под влиянием мигрантской субкультуры и наталкивающийся
ежедневно на культуру большинства, находится в сложной кризисной ситуации:
независимо от того, решила ли (и имеет ли возможность) его семья окончательно
поселиться в этой стране, является ли он вторым и даже третьим поколением
иностранцев, для здорового развития его личности необходимо достижение им
позитивной этноидентичности и на этом фоне становление этнотолерантности. Здесь
огромную роль играет педагогическая поддержка ребенка при выборе этноидентичности
в форме занятий родным языком и религией, включения в содержание образования в
детском саду и школе культурных архетипов (сказок, песен, игр).
5.
Проанализируйте последствия возможных действий:
а) Не вникать, дети со временем сами
разберутся;
б) обсудить ситуацию на классном часу,
призвав класс отнестись к беженцам сочувственно;
в) попытаться сблизить детей, поручив
им общее дело;
г) сблизить лидеров обеих
«группировок» и через них повлиять на взаимоотношения детей;
Д) реагировать спокойно, тем более что дети — беженцы
вряд ли задержатся в вашем городе надолго.
Кейс 2.
После сделанного классным руководителем
замечания подросток вышел из класса, демонстративно громко хлопнув дверью. Как
вести себя в этом случае классному руководителю?
Инструкция:
Прочитайте
педагогическую ситуацию, предположите контекст ситуации. ее реализации и
выполните задания кейса:
1.
Выделите оперативную педагогическую задачу и
предложите ее решение (т.е. опишите и объясните неотложную реакцию учителя на
ситуацию).
Демонстративное
поведение – подчеркнуто-выразительное поведение с
осознаваемой или неосознанной целью привлечь к себе особое внимание окружающих
без учёта их потребностей и желаний.
Демонстративность-
личная особенность. В её основе лежит повышенная потребность во внимании к
себе, стремление всегда быть в центре внимания. Детям с высоким уровнем
демонстративности свойственно несколько нарочитое «театрализованное»
поведение, любовь к украшениям. Для привлечения внимания дети могут
использовать самые разные средства: кривляние нарочитое нарушение правил
поведения, подчёркнуто «идеальное» поведение и даже подчёркнутая
застенчивость, когда ребёнок как бы говорит: «Посмотрите, как я стесняюсь»,
у таких детей высокая эмоциональная лабильность, т.е. склонность к частым
колебаниям настроения, кратковременность и неустойчивость переживаний.
Возникает
вопрос, что чувствует учитель, наблюдающий это на своём уроке.
Что чувствует нормальный человек, которого всё время отвлекают? Да, совершенно
верно — раздражение. Из него легко рождается негодование и возмущение.
Отсюда
следующий вопрос — что хочется сделать? Сделать
замечание. Иногда прочитать нотацию.
Какова
же ответная реакция ученика. Временно прекращает
выходку (обратите на это внимание, если ученик не прекращает вертеться или
стучать после Вашего замечания — мотив другой), их мы рассмотрим дальше.
Итак,
дети привлекают внимание на уроке и основная трудность педагога — как дать
внимание (ведь они имеют на него право), не подкрепляя при этом условный
рефлекс «хочешь внимания — делай плохо».
Постарайтесь
до урока подчеркнуть громко «что-то» хорошее в этом ученике,
предложить выполнить поручение: достать мел, написать число т. п. (полить
цветок) и похвалить.
2.
Охарактеризуйте стиль семейного воспитания и
причины поведения подростка в классе.
Причины
возникновения:
Недостаток
внимания взрослых к детям
Стиль
– попустительский.
3.
Предположите возможные последствия сложившейся
ситуации для подростка, если данная ситуация останется без внимания педагога.
Перечислите риски и угрозы психологической безопасности для подростка и
окружающих.
Следующий
мотив — власть
Одна
из главных причин такого поведения — мода на «сильную» личность, на
«крутых». Дети и подростки видят только внешнюю эффективную сторону
властолюбивого поведения. Они ещё не знают того, что знают люди мудрые: против
лома нет приёма, окромя другого лома. Страх — оборотная сторона власти.
Многие
молодые родители полагают, что «крутой» и есть сильная личность. А
сильная личность — это человек, который принимает решения за других.
Однако
сильная личность ничего не решает за других, а просто не позволяет другим
решать за неё. Для этого не нужно быть агрессивным, достаточно быть уверенным в
себе.
Избегание
неудачи
Эти
тихие на уроках дети вполне послушны, только не выполняют заданий. Происходит
это потому, что они боятся вновь столкнуться с ощущением полного ничтожества:
ведь получается у всех кроме меня!
Стратегия.
«Разрешающее поведение»
Запретный
плод всегда сладок. Это свойство человеческой натуры известно со времен Адама и
Евы. Поэтому вторая стратегия заключается не в том, чтобы запретить есть
яблоко, а в том, чтобы уничтожить всю прелесть содеянного, объявив яблоко не
запретным.
Стратегия.
«Отвлеките ученика»
Никто
долго не может делать два дела одновременно. А именно это и происходит, когда
ученик плохо ведет себя. Поэтому вы можете просто отвлечь его, сфокусировав его
внимание на чем-либо другом. Как это сделать практически?
Задавайте
прямые вопросы. В критический момент полезно задать ему прямой вопрос: «Роман,
какое задание я только что дала?», или: «Миша, что ты думаешь об этой
физической проблеме?» Такие вопросы и отвлекают от «плохого» поведения, и
направляют внимание ученика на тот урок, на котором он сейчас находится.
Попросите об одолжении. «Саша, собери, пожалуйста, сочинения!», «Маша, не могла
бы ты отнести эту тетрадь в учительскую прямо сейчас?», «Гриша, сходи к Марье
Ивановне в 8 «А» и спроси, не могла бы она дать нам цветной мел?»
Стратегия.
«Пересаживайте учеников»
Ученики,
которые нуждаются во внимании, как правило, нуждаются и в аудитории. Когда вы
отсаживаете таких учеников от их зрителей, вы лишаете их главной награды, и это
заставляет учеников успокаиваться. Есть два приема, подходящих для
пересаживания.
Просите
ученика сесть на другое место. Иногда этого вполне достаточно: «Игорь,
пересядь, пожалуйста, на свободное место в третьем ряду», — и продолжайте вести
урок, пока Игорь пересаживается. Так он не получит желаемого внимания. А
возможно, что такой вид внимания с вашей стороны окажется вполне достаточным и
будет воспринят как награда.
4.
Спроектируйте примерную программу индивидуальной
воспитательной работы с учеником в школе.
|
№ |
Тема, |
|
1. |
Беседа |
|
2. |
Беседа |
|
3. |
Выпуск |
|
4. |
Классные |
|
5. |
Неделя |
|
6. |
Психодиагностика |
|
7. |
Занятия |
5.
Предложите несколько советов родителям по
воспитанию ребенка в семье.
Родители
должны знать, что:
·
Дети выходят из под контроля, когда не получают
то, что им необходимо. Без понимания потребностей ребёнка родители не в
состоянии дать ему необходимое.
·
Чтобы воспитать в ребёнке дух сотрудничества,
уверенность в себе и отзывчивость, необходимо развивать его волю, а не ломать
её.
·
Чтобы сохранить контроль над ребёнком и оказывать
на него влияние, необходимо постоянно беседовать о том, что происходит в его
жизни. Будьте всегда в курсе: где и с кем сейчас находится ваш ребёнок.
·
Позволяя ребёнку отличаться от других, совершать
ошибки, вы способствуете его самопознанию и становлению. Позволяя ребёнку
говорить «нет» вы развиваете его волю и помогаете подлинное чувство «я».
·
Угроза наказания только настраивает детей против
родителей и побуждает их к бунту. Используя наказание, вы становитесь ребёнку
врагами, от которых нужно таиться, а не родителями, от которых можно ждать
помощи.
·
Дети внимательны к желаниям и требованиям
родителей, когда родители внимательны к детям. Они учатся, прежде всего,
посредством сотрудничества и подражания.
·
Дети, подвергающиеся жестоким побоям и
издевательствам, живущие в асоциальных условиях практически всегда оправдывают
агрессивное поведение и не становятся надёжной опорой родителям в будущем.
Вместо наказания лучше ввести поправки относительно предоставленных ребёнку
прав.
·
Методы воспитания, основанные на страхе,
пробуждают в современных детях склонность к саморазрушению и уходу от
реальности.
·
Просите, а не приказывайте. Старайтесь, чтобы
ребёнок чувствовал, что он сотрудничает
6.
Проанализируйте возможные варианты действий:
а)
Промолчать, но при случае напомнить мальчику о его неучтивости и вашей
возможности «вернуть долг»;
б) немедленно вернуть и отчитать мальчика,
заставив закрыть дверь за собой тихо;
в) на следующий день спокойно
побеседовать с мальчиком, пристыдив его исключительно примером собственной
выдержки и достоинства;
г) сделать вид, что ничего особенного не
произошло;
д) подождать родительского собрания, чтобы
высказать родителям претензии по поводу воспитания сына;
е) сдержаться, но при случае рассказать
ребятам библейскую легенду о Хаме и происхождении термина «хамство» —
может, это заставит их задуматься?
Кейс 3.
На сложной контрольной (экзамене) девочка впадает в истерику,
рыдает из-за того, что не может найти решение. Как поступить учителю?
Инструкция:
Прочитайте педагогическую ситуацию, предположите контекст ее
реализации и выполните задания кейса:
1.
Выделить оперативную педагогическую задачу и предложить ее решение
(т.е. описать и объяснить неотложную реакцию учителя на ситуацию)
·
Заранее отработайте отдельные детали сдачи экзамена при сдаче
зачетов по пройденным темам, т.е. в случаях не столь эмоционально напряженных,
как государственный экзамен.
·
Помогите ребенку распределить темы по билетам.
·
Ознакомьте ребенка с методикой подготовки к экзаменам.
·
Не создавайте тревожную обстановку перед сдачей экзамена.
·
Подбадривайте детей, хвалите их за то, что они делают хорошо.
·
Распределите время так, чтобы уделялось больше внимания
слабоуспевающим детям.
·
Внушайте выпускникам уверенность в успешной сдаче экзамена.
·
Не критикуйте ребенка после сдачи экзамена.
·
ПОМНИТЕ! Главное снизить напряжение и тревожность ребенка, реализовав
принцип индивидуально – личностного подхода к каждому.
2. Охарактеризовать
ситуацию с позиций всех ее субъектов (т.е.:
· ученика;
· учителя;
· родителей
ученика;
· учащихся
класса (непосредственно не участвующих в данной ситуации, но чья деятельность
могла ее спровоцировать, и д.)
·
определите риски психологической безопасности для всех субъектов
образовательного процесса.
·
На протяжении всего экзамена необходимо подбадривать учеников
доброжелательным взглядом, прикосновением, краткой похвалой.
·
Следует уделять внимание каждому ребенку.
·
Словесные установки учителя должны повышать уверенность учеников в
себе – чем больше ребенок боится неудачи, тем больше вероятность того, что он
сделает ошибку.
·
Также в ходе экзамена необходимо наблюдать за состоянием каждого
ребенка чтобы вовремя заметить и предотвратить ухудшение состояния ребенка,
связанное с переутомлением.
·
Оказание всесторонней психологической помощи подросткам в период
подготовки и сдачи выпускных экзаменов позволяет обучающимся не только успешно
подготовиться и сдать их, но и более полно реализовать возможности своего
личностного роста.
·
Сосредоточьтесь на позитивных сторонах учащихся, чтобы укрепить их
самооценку и веру в свои силы.
·
Не упрекайте за совершенные ими ошибки, а помогайте избежать
новых. Во время подготовки и проведения экзамена учитывайте индивидуальные
психофизиологические особенности учащихся (скорость протекания
мыслительно-речевых процессов, продуктивность умственной деятельности и т. п.).
·
Обязательно проведите с родителями беседу о психологической
поддержке учащихся перед экзаменами.
3.
Какие требования Этического кодекса педагога могут быть нарушены в
данной ситуации.
Педагог должен иметь безупречную репутацию, профессиональный
рост, постоянно строго соблюдать нормы и стандарты деловой этики.
В этическом кодексе педагога сформулированы и
систематизированы нормы и принципы поведения, которым должен следовать педагог.
Цель кодекса – определить основные нормы
профессиональной этики в отношениях педагога с учениками и их
родителями, с педагогическим сообществом и государством. В
данной ситуации педагогу необходимо знать о болезнях детей и возможно эту
информацию нужно знать и одноклассниками, чтобы вовремя вызвать врача,
например, ребенок нервничает и на фоне этого резко повышается давление, у
ребенка вегетососудистая дистония.
4.
Выделите стратегическую педагогическую задачу в контексте данной
ситуации. Над какими отношениями, качествами, мотивами участников следует
работать педагогу.
Во-первых, чередование сна и бодрствования: не
рекомендуется усиливать учебную нагрузку за счет сна. Подобная рекомендация
обусловлена тем, что нормальный сон не только снимает умственное утомление и
обеспечивает восстановление потраченных сил организма, но и играет важнейшую
роль в механизмах памяти.
Во-вторых, чередование умственной и физической деятельности. Во время
подготовки к экзаменам наиболее оптимальной формой распределения нагрузки
являются полуторачасовые занятия с пятнадцатиминутными перерывами между ними
для физкультпауз. Способ физической активности не имеет существенного значения
— это может быть обычная физзарядка, аэробика, танцы и пр. При этом желательно
задействовать все группы мышц для усиления кровообращения в организме. Особенно
благоприятно такие паузы действуют на лимфообращение, которое практически
прекращается при сидячей умственной работе и поэтому требует периодической,
активной стимуляции за счет работы мышц.
В-третьих, питание.
Экзамены — серьезная проверка организма на прочность. Особая нагрузка в этот
период ложится на нервную систему. Во время подготовки к экзаменам необходимо
быстро и глубоко сосредотачиваться, запоминать большой объем материала. На
экзамене надо уметь справиться с волнением. Поэтому придется обратить внимание
на режим питания.
5. Проанализируйте возможные варианты
действий:
а) Универсальное средство в этом случае —
дать девочке стакан воды;
б) опытный учитель всегда носит с собой
валидол — он поможет девочке успокоиться;
в) главное — помочь девочке успокоиться, а
экзамен она может сдать и в другой раз, в крайнем случае — через год;
г) главное — помочь девочке успокоиться, и
лучший способ для этого — намек на правильное решение или неназойливая
подсказка.
Ни один из ответов, необходимо аргументировать к спокойствию,
отвести к медику, дать воды, провести мотивирующую беседу, обозначить
приоритеты.
В продолжение темы управленческих кейсов хочу разобрать конфликт, который вполне возможно был в вашем коллективе, либо что-то подобное может однажды произойти.
Кейс
В компании две команды плотно взаимодействуют друг с другом. Вы — руководитель одной из этих команд, и компания наняла руководителя во вторую команду. Ваш новый коллега при знакомстве показался вам вполне разумным человеком, и вы спокойно ушли в отпуск на пару недель. После отпуска вы замечаете, что исходящее от второй команды реплики имеют повелительное наклонение и приказной тон. Доброжелательность и взаимоуважение в общении испарились, и ответная реакция вашей команды была соответствующая — ваши люди начали отвечать коллегам таким же образом. Эффективность и качество работы обеих команд упали, начинают срываться дедлайны. Ваши действия?
Как я бы это решал
Начал бы я со своей команды.
Во-первых, надо объяснить, что культивированием конфликта его не решить. Что случилось во второй команде, что они резко начали портить отношения — это другой вопрос. Сейчас же нам нужно со своей стороны показать пример коллегам, что мы за возвращение позитивного общения, сделав вид, что ничего не произошло и просто начать вести диалог так, как раньше. Именно таким образом я бы вступил в рабочую переписку, тем самым на собственном примере показав своей команде, что я имею ввиду.
Во-вторых, я бы договорился о личной встрече с лидером второй команды. Тут важна именно личная встреча. Если встретиться невозможно, то можно провести видеозвонок. Главное не пытаться решить это перепиской или обычным звонком: это рядовые способы коммуникации, которые не подразумевают под собой какую-либо нагрузку, человек может делать это мимоходом; в отличии от личной встречи или видеозвонка, где человек должен хоть немного подготовиться и создать условия.
Ключевой фактор, который надо всегда помнить: насоливший вам человек не родился злым и плохим. То, как мыслит и действует человек — это лишь результат всех предыдущих событий в его жизни. Родители, окружение, потребляемая информация, ежедневные события — вот что формирует каждого из нас.
Вторым важным фактором является то, что мы, люди, намного лучше воспринимаем чувства, чем факты. Поэтому, если вы хотите достучаться практически до любого человека, намного эффективнее вы это можете сделать, не высказав ему какой-то факт, а поделившись тем, что вы чувствуете при этом.
Как это применять на деле
Я понимаю, что у руководителя второй команды были какие-то основания, почему он начал ухудшать отношения с моей командой. Он не сделал это просто так, но он не попытался их восстановить, когда проблема стала очевидна.
Поэтому я бы начал нашу беседу с формирования общего понимания, что проблема есть. Любой здраво мыслящий человек может отличить деструктивное общение от конструктивного, негативные эмоции от позитивных.
Как вы считаете, какая из формулировок оказала бы большее влияние лично на вас?
1 вариант: «Я заметил, что в последнее время общение между нашими командами ухудшилось, хотя раньше с этим проблем не было. От этого снижаются общие показатели, коллеги в общении используют некорректные, а иногда откровенно недопустимые формулировки, это деструктивно.»
2 вариант: «Я заметил, что в последнее время взаимоотношения между нашими командами ухудшились, и мне больно наблюдать подобную ситуацию, ведь раньше мы были дружным коллективом. От этого страдают общие результаты, но больше я переживаю, что от этого страдают люди в наших командах, теперь ежедневно общение вызывает у них негативные эмоции.»
Какой из вариантов вызывает в вашей душе больший отклик?
Первый вариант
Второй вариант
Одинаково
Показать результаты
Переголосовать
Проголосовать
Как остановить конфронтацию
Один и тот же вопрос может быть предметом спора и конфликта, либо же предметом обсуждения и обмена мнениями.
Самый банальный, но самый эффективный способ перевести деструктивный конфликт в конструктивное обсуждение — просто сказать человеку, что вы не хотите конфликтовать с ним. Попробуйте в следующий раз, если попадёте в конфликт, сказать: «Эй, дружище, ты в самом конце списка людей, с которыми я бы хотел конфликтовать. Давай обсудим наш вопрос, я не хочу ругаться с тобой. Объясни мне свою точку зрения, а затем я объясню тебе свою. Давай найдём решение.»
Чем-то подобным я бы продолжил беседу с лидером второй команды. Важно показать человеку, что я вижу проблему и хочу понять её причины, чтобы найти решение. У меня нет интересна конфликтовать со своими коллегами, я хочу получать удовольствие от своей работы, а не негатив и стресс, и для этого мне нужно решать все возникающие конфликты, чтобы они не перерастали в открытую вражду. Именно поэтому я попросил о встрече. И именно это я хочу получить по её окончании.
Простой вопрос «Почему?»
Если второй участник не откликнулся на то, что я сказал ему ранее, отмахнувшись формулировками, вроде: «да как-то так само получилось, я попробую повлиять на своих людей» или «да это буквально пара сообщений таких было, всё нормально», то я бы перешёл к конкретным вопросам.
Наверняка у меня были бы мысли насчёт того, что именно могло послужить скрываемой причиной конфликта. Вариантов может быть очень много, в каждом случае они свои, но вот несколько самых распространённых:
- Недовольство компетенциями коллег
- Конкуренция, зависть, несправедливость
- Децентрализованность и размытые зоны ответственности
- Слухи, сплетни, искажение информации
- Поведение и привычки
- Образование, возраст, опыт, статус
Я бы начал перебирать все варианты, которые считаю возможными. Простой вопрос: «почему такое могло произойти?». Возможно, дело в том, что нам отдали какой-то проект, который хотела вторая команда? Или, может быть, пошли какие-то сплетни? Или нам повысили зарплаты, а второй команде нет?
Угадаю я или нет, но собеседник поймёт, что меня действительно очень сильно волнует этот вопрос и я всеми силами пытаюсь решить проблему. Если второй участник не заинтересован в конфликте, он пойдёт мне навстречу и расскажет, что случилось.
Что делать дальше? По ситуации, причины могут быть совершенно неожиданные.
Будет классно, если вы поделитесь своей историей конфликта на работе, считаете ли вы вышеизложенное верным, с чем согласны, а с чем нет.
Выпуск 55
ПСИХОЛОГИЯ КОНФЛИКТА
КОМПЕНДИУМ КЕЙСОВ
Учебное пособие
Санкт-Петербург
2016
ББК 88.5 П86
Авторы-составители:
Т. И. Короткина, кандидат психологических наук, доцент; А. А. Мельникова, доктор культурологии, доцент;
М. В. Вагина, кандидат психологических наук, доцент; Ю. И. Виданова, кандидат психологических наук, доцент; Е. А. Бережная, старший преподаватель
Психология конфликта. Компендиум кейсов : учеб. посоП86 бие / под ред. Т. И. Короткиной. — СПб. : СПбГУП, 2016. — 116 с. — (Библиотека гуманитарного Университета ; Вып. 55)
ISBN 978-5-7621-0781-5
Учебноепособиеподготовленопреподавателямикафедрысоциальнойпсихологии СПбГУП. В книге даны описание метода кейсов как образовательной технологии, теоретическиеположениядляанализакейсов, рассмотреныразличныеподходы(алгоритмы) итехнологиианализаконфликтов. Представленыкейсовые задания — компендиум кейсов.
Авторамудалосьсоединитьтеориюконфликтологииспрактикой, ознакомить сразличнымиспособамианализаконфликтов. Ситуации(кейсы) взятыизжизни
ипроизошлисреальнымилюдьми. Компендиумдаетвозможностьнетолькотеоретического изучения материалов, но и практической проработки вопросов, касающихсяконфликтовиалгоритмаихразрешения. Предлагаютсясхемыанализа конфликтов. Основываясьнаматериалах, изложенныхвтеоретическойчастипособия, студентможетпроанализироватьконфликты, предложенныеввидекейсов,
инаметить оптимальные пути разрешения данных конфликтов.
Адресовано студентам, аспирантам, преподавателям, научным работникам и практикам в различных сферах деятельности.
ББК 88.5
|
ISBN 978-5-7621-0781-5 |
© СПбГУП, 2016 |
|
Научное издание
ПСИХОЛОГИЯ КОНФЛИКТА. КОМПЕНДИУМ КЕЙСОВ
Ответственный редактор И. В. Петрова; редакторы Я. Ф. Афанасьева,
Т. В. Никифорова; дизайнер Д. Л. Аксенов; технический редактор Л. В. Климкович; корректор О. В. Афанасьева
|
ISBN 978-5-7621-0781-5 |
Подписано в печать с оригинал-макета 19.10.15 |
|||||||||||||||||||
|
Формат 60×90 1/16. Гарнитура Times New Roman |
||||||||||||||||||||
|
Усл. печ. л. 7,25. Тираж 350 экз. Заказ № 136 |
||||||||||||||||||||
|
Санкт-Петербургский |
||||||||||||||||||||
|
Гуманитарный университет профсоюзов |
||||||||||||||||||||
|
192238, Санкт-Петербург, ул. Фучика, 15 |
||||||||||||||||||||
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Раздел I. МЕТОД КЕЙС-СТАДИ КАК ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ. . . 6
1.1. Категориальный аппарат метода кейс-стади . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.2. Классификация кейсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.3. Структура кейса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.4. Организация работы с кейсом.
Этапы организации занятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Раздел II. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ КОНФЛИКТА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1. Сущность конфликта и его структура. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2. Истоки и предпосылки конфликта.
Объективные и субъективные причины конфликтов . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.3. Тип конфликта: различные классификации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.4. Межгрупповые конфликты в организациях. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.5. Динамика конфликта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.6. Поведение сторон в конфликте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.7. Психологический фон конфликта.
Конфликтные личности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.8. Модели разрешения конфликтов.
Установки сторон на результат конфликта. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Раздел III. ТЕХНОЛОГИИ АНАЛИЗА КОНФЛИКТОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.1. Анализ противоречий на основе характеристик конфликтной ситуации (по Н. В. Гришиной) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.2. Структурный анализ конфликта (по А. С. Кармину). . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 3.3. Схема анализа конфликта (по С. М. Емельянову) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.4. Алгоритм анализа и формулы конфликта (по В. П. Шейнову). . . . . . . . . . 70
3.5. Использование транзактного анализа Э. Берна при рассмотрении конфликтного взаимодействия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Раздел IV. КОМПЕНДИУМ КЕЙСОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
ПРЕДИСЛОВИЕ
Настоящий компендиум был задуман более 10 лет назад, когда преподаватели кафедры социальной психологии Санкт-Петербургского Гуманитарного университета профсоюзов начали читать студентам дисциплину «Психология менеджмента и предпринимательской деятельности». Стало очевидным, что наиболее продуктивным методом обучения является метод кейс-стади. Вместо традиционных и часто рутинных реферативных работ студентам было предложено описывать проблемные, конфликтные ситуации, участниками или свидетелями которых они были. Затем эти ситуации анализировались на занятиях в группе, и автор кейса получал разнообразные предложения по разрешению конфликта. В процессе обсуждения группой вырабатывались оптимальные решения, основанные на использовании научных знаний психологии, конфликтологии, психологии менеджмента, социальной психологии, психологии общения. К большинству кейсов применим транзактный анализ Эрика Берна, который многократно доказывал свою продуктивность.
Втечение10 леткейсыиспользовалисьприпреподаваниитакихдисциплин, как «Психология общения», «Психология делового общения», «Конфликтология», «Деловое общение» и др. Преподавателей кафедры социальной психологии вдохновляли талантливые, вдумчивые студенты, а также книги, например: Н. Пезешкиан «Торговец и попугай. Восточные истории и психотерапия», Р. М. Грановская «Психология в примерах», А. М. Гуревич «Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах».
Решающими событиями для начала работы над компендиумом кейсов стали открытие факультета конфликтологии в СПбГУП в 2009 году и принятие Ученым советом Университета концепции развития факультета, в которой метод кейс-стади был отмечен как продуктивный метод обучения студентов-конфликтологов.
Стало понятно, что описания наиболее типичных, а также очень индивидуальныхи, кажется, неповторимыхконфликтов, которыемывключили в эту книгу и используем на занятиях со студентами, могут внестисущественныйвкладвподготовкустудентовразныхспециальностей в области конфликтологии.
Как пользоваться настоящим компендиумом?
Студентампредлагаетсяпрочитатьтеразделы, вкоторыхизлагаются научные материалы как по методу кейс-стади, так и по феноменологии, психологии и технологии анализа конфликтов. Далее, ознакомившись с конкретным кейсом, следует проанализировать его в соответствии со схемой (технологией) анализа конфликтной ситуации, которую студент выбирает из предложенных в разделе III.
Хочется выразить благодарность студентам Университета, особенно студентамзаочногофакультета, которыеотразиливописываемыхситуациях свой опыт работы и взаимодействия с людьми. Этот опыт трудно переоценить. Осуществляя разбор, научный анализ каждого кейса, мы выходим за пределы собственного ограниченного опыта и имеем возможность учиться на чужих ошибках.
Т. И. Короткина,
доцент кафедры социальной психологии СПбГУП, кандидат психологических наук
Раздел I МЕТОД КЕЙС-СТАДИ
КАК ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ
Метод кейс-стади был впервые применен в 1920-х годах в Гарвардской бизнес-школе (США), хорошо известной своими инновациями. Преподаватели школы очень быстро поняли, что не существует учебников, подходящих для аспирантской программы в бизнесе. Их первым решением данной проблемы было интервью с ведущими практиками бизнеса и написание подробных отчетов о том, чем занимались эти менеджеры, а также о факторах, влияющих на их деятельность. Слушателям давалось описание определенной ситуации, с которой столкнулась реальнаяорганизациявсвоейдеятельности, длятогочтобыознакомитьсяспроблемойивходеколлективногообсуждениянайтисамостоятельное решение [7].
В России кейс-метод начал внедряться в 1970-е годы в Московском государственном университете им. М. В. Ломоносова. Значительный вклад в разработку и внедрение метода внесли Ю. Д. Красовский, Д. А. Поспелов, О. А. Овсянников, В. С. Рапопорт и др. История метода кейс-стадивРоссиивопределеннойстепенисвязанасподдержкоймеж- дународныхобразовательныхпрограммифондов. Так, например, обучение большого числа специалистов методу кейс-стади было осуществлено в рамках проекта «Развитие образования в России» [13].
Приведемнесколькоопределенийкейса. Егоможнорассматриватькак:
—описание реальной ситуации;
—«кусочек» реальной жизни (в английской терминологии true life);
—события, реально произошедшие в той или иной сфере деятельностииописанныеавторамидлятого, чтобыспровоцироватьдискуссию
вучебной аудитории, подтолкнуть студентов к обсуждению и анализу ситуации, принятию решения;
—«моментальныйснимокреальности», «фотографиюдействительности»;
—не просто правдивое описание событий, а единый информационный комплекс, позволяющий понять ситуацию (О. Г. Смолянинова, В. А. Чикер) [30].
|
Раздел I. Метод кейс-стади как образовательная технология |
7 |
Метод кейсов может быть назван методом анализа конкретных ситуаций. Суть метода очень проста: для организации обучения используются описания конкретных ситуаций (от англ. case — случай). Учащимся предлагают осмыслить реальную жизненную ситуацию, описание которой одновременно не только отражает какую-либо практическую проблему, но и актуализирует определенный комплекс знаний, который необходимо усвоить при разрешении данной проблемы. При этом сама проблема не имеет однозначных решений.
Метод не требует больших материальных или временны́х затрат
ипредполагаетвариативностьобучения. Кейс-стади— этоделоваяигра в миниатюре, так как сочетает в себе профессиональную деятельность сигровой. Сущностьданнойтехнологиисостоитвтом, чтоучебныйматериал подается обучаемым в виде микропроблем, а знания приобретаются в результате их активной исследовательскойи творческой деятельности по разработке решений.
Несомненными плюсами кейсов являются:
1)практическая направленность;
2)возможность адаптировать ситуацию к реальной организационной обстановке;
3)активность участников в относительно безопасной ситуации;
4)возможность создать рабочую доброжелательную мотивирующую обстановку, позволяющую участникам задействовать имеющийся опыт, проявить креативность;
5)возможность получения позитивной обратной связи от ведущего
иучастников;
6)возможность участников повысить свою уверенность в том, что онимогутсправитьсявреальностисзадачамитакогоплана, или, наоборот, выявить свои недостатки;
7)возможность участников совершать ошибки в ситуации, приближенной к реальности, а потом их анализировать.
Л. Рай считает, что кейсы учат:
— анализу;
— планированию;
— решению проблем;
— принятию решений;
— формированию команд;
— групповому поведению;
— идентификации ценности суждений и жизненных установок;
— уверенности;
— коммуникабельности [25].
|
8 |
ПСИХОЛОГИЯ КОНФЛИКТА. КОМПЕНДИУМ КЕЙСОВ |
А. М. Гуревич выделяет также следующие аспекты кейсов: 1) умение структурировать время; 2) умение делегировать; 3) уверенность и умение отстаивать свое мнение; 4) умение слушать и быть услышанным; 5) развитие навыков презентации; 6) творческий, креативный под-
ход [14].
1.1. КАТЕГОРИАЛЬНЫЙ АППАРАТ МЕТОДА КЕЙС-СТАДИ
Построение категориального аппарата метода позволяет существенно повысить эффективность его использования, а также открывает возможности для технологизации метода в учебном процессе. Основными понятиями, используемыми в кейс-методе, являются «ситуация»
и«анализ», а также производное от них — «анализ ситуации». Термин «ситуация» включает несколько смысловых контекстов и может пониматься как некое состояние, которое содержит определенные противоречия и характеризуется высокой степенью нестабильности. Ситуация, как правило, имеет потенциал к изменению, и эти изменения зависят отдеятельностилюдей, вовлеченныхвситуацию. Ситуацияоткрытадля вхождения и влияния людей, а действия людей связаны с реализацией их целей и интересов в этой ситуации. Ситуации «появляются» в таких социальных системах, где нет жесткой детерминации поведения, действует множество сил, имеют место конкуренция и борьба между ними. Вот почему метод анализа ситуаций практически не может выживать в закрытых, авторитарных системах, где деятельность определена
иавторитарно управляема, где нет места плюрализму решений, выбору
исамоопределению людей — участников ситуации.
Еще одна базовая категория метода — понятие «анализ» — может рассматриваться как мысленное расчленение объекта на части и как научное исследование. Существует множество видов анализа: системный, корреляционный, факторный, статистическийидр. Вцеломможно сказать, чтовсеэтиразновидностианализамогутиспользоватьсявметоде кейс-стади, что в значительной степени расширяет его возможности. Кейс-методпредполагаетподключениенесколькихвидованалитической деятельности, возможныхпри осмыслении ситуации. Это требуетвысокого уровня методологической культуры преподавателя.
В табл. 1 представлены возможности использования разных видов анализа в кейс-методе [8].
|
Раздел I. Метод кейс-стади как образовательная технология |
9 |
|
|
Таблица 1 |
||
|
Возможности аналитического метода в кейс-стади |
||
|
Разновидности |
Характеристика |
Основные разновидности |
|
аналитической деятельности |
аналитической деятельности |
аналитической деятельности |
|
Проблемный анализ |
Выделение проблем, фор- |
1. Анализ проблемного со- |
|
мирование проблемного |
держания ситуации. |
|
|
поля, их квалификация |
2. Анализ проблемных |
|
|
условий ситуации. |
||
|
3. Анализ проблемных по- |
||
|
следствий ситуации |
||
|
Системный анализ |
Рассмотрениеобъектаспо- |
1. Дескриптивный анализ |
|
зиций системного подхода |
(на основании имеющей- |
|
|
какнекоторойсистемы, ха- |
ся структуры формируют- |
|
|
рактеризующейсяструкту- |
ся функции). |
|
|
рой и функциями |
2. Конструктивный анализ |
|
|
(на основании заданных |
||
|
функций создается струк- |
||
|
тура) |
||
|
Праксеологический |
Рассмотрение деятельно- |
1. Анализ путей оптимиза- |
|
анализ |
стных процессов с точки |
ции деятельности. |
|
зрения их оптимизации |
2. Алгоритмизацияимоде- |
|
|
лирование деятельности |
||
|
Прогностический анализ |
Формирование предсказа- |
1. Нормативный прогно- |
|
ний относительно будуще- |
стический анализ, когда |
|
|
го развития ситуации |
задается будущее состоя- |
|
|
ние системы и определя- |
||
|
ются способы достижения |
||
|
будущего. |
||
|
2. Поисковый прогности- |
||
|
ческий анализ, при кото- |
||
|
ром посредством построе- |
||
|
ния трендовых моделей |
||
|
определяется ситуация бу- |
||
|
дущего |
||
Кейс-методвсистемеметодоворганизацииобучения. Важнойосо-
бенностью метода кейс-стади является его эффективная сочетаемость с различными методами обучения. В табл. 2 представлены возможности интеграции разных методов при организации работы с кейсом [7].
|
10 |
ПСИХОЛОГИЯ КОНФЛИКТА. КОМПЕНДИУМ КЕЙСОВ |
|
|
Таблица 2 |
||
|
Методы, используемые в кейс-стади |
||
|
Метод, интегрированный |
Характеристика его роли в кейс-методе |
|
|
в кейс-метод |
||
|
Моделирование |
Построение модели ситуации |
|
|
Системный анализ |
Системное представление и анализ ситуации |
|
|
Мысленный эксперимент |
Способ получения знания о ситуации |
|
|
посредством ее мысленного преобразования |
||
|
Методы описания |
Создание описания ситуации |
|
|
Проблемный метод |
Представление проблемы, |
|
|
лежащей в основе ситуации |
||
|
Метод классификации |
Создание упорядоченных перечней свойств, |
|
|
сторон, составляющих ситуацию |
||
|
Игровые методы |
Представление вариантов поведения героев ситуации |
|
|
«Мозговой штурм» |
Генерирование идей относительно ситуации |
|
|
Дискуссия |
Обмен мнениями по поводу проблемы |
|
|
и путей ее решения |
||
Как видно из табл. 2, разные методы организации образовательного процесса могут быть успешно интегрированы в кейс-метод.
Источники кейсов. Кейс представляет собой результат отражательной деятельности преподавателя. Как интеллектуальный продукт, он имеет свои источники. Тезис о том, что жизнь является источником кейсов, вряд ли у кого вызывает сомнение. Заслуживает обсуждения лишь то, в какой степени она предопределяет содержание и форму кейса. Общественная жизнь во всем своем многообразии выступает источником сюжета, проблемы и фактологической базы кейса.
Другимисточникомявляетсяобразование. Оноопределяетцелиизадачи, интегрированные в кейс-метод другие методы обучения и воспитания.
Наука — это третий источник кейса как отражательного комплекса. Она задает две ключевые методологии, определяемые аналитической деятельностью и системным подходом, а также множеством других научных методов, которые интегрированы в кейс и процесс его анализа.