Карта
стратегических групп. Один
из инструментов сравнения конкурентных
позиций фирм — разработка
карты стратегических групп. Этот
аналитический прием связывает анализ
в целом со стратегией торговой политики
в регионе и оценкой положения фирмы на
рынке. Его использование наиболее
эффективно в том случае, когда в регионе
действует так много конкурентов, что
практически невозможно всесторонне
изучить каждого из них.
Карта
стратегических групп включает
соперничающие фирмы с одинаковым уровнем
активности и схожими позициями на рынке.
Компании одной стратегической группы
могут иметь сходство друг с другом по
разным признакам: они могут реализовывать
однотипные изделия, предоставлять
покупателям аналогичные торговые услуги
и виды технического обслуживания,
предлагать одному и тому же типу
покупателей одинаковые или похожие
товары, использовать одни и те же каналы
распределения, быть зависимыми в
использовании одинаковой технологии
и/или осуществлять продажу товара в
одинаковом ценовом диапазоне.
Стратегических групп при этом будет
столько, сколько конкурентов, каждый
из них применяет свои собственные приемы
конкурентной борьбы и занимает
обособленную позицию на рынке. Каждой
из стратегических групп присущ свой
уровень управленческого риска.
Алгоритм
составления карты стратегических
групп. Алгоритм
составления карты стратегических групп
и принятия решения о принадлежности
фирмы к конкурентной группе включает:
установление
всего спектра характеристик, которые
отличают данную фирму. Это
уровень цены/качества (высокий, средний,
низкий), географический масштаб
деятельности (местный, региональный,
национальный, глобальный), степень
вертикальной интеграции (отсутствует,
частичная, полная), ассортиментный набор
товаров и услуг (широкий, узкий),
использование каналов распределения
(один, несколько, все);
нанесение
данных на карту с двумя переменными (по
осям), используя
пары различных характеристик;
объединение
фирм, попавших
примерно в одно стратегическое
пространство, в одну стратегическую
группу.
Анализ
стратегических групп помогает оценить
управленческий риск в конкурентной
борьбе, чтобы затем приступить к
разработке стратегии конкурентного
поведения. Стремясь переместиться в
группу, занимающую более благоприятную
позицию, руководитель должен понимать,
что результативность и риск такого
перемещения зависят от того, высоки или
низки барьеры вступления в выбранную
им группу.
Роль
анализа карт стратегических групп. Попытки
конкурирующих фирм войти в новую
стратегическую группу почти всегда
приводят к усилению конкуренции и
повышению уровня управленческого риска.
Анализ стратегических групп позволяет
уточнить потенциальные прибыль или
убытки, которые может иметь фирма,
занимая свою рыночную нишу.
Чем
ближе друг к другу на карте расположены
стратегические группы, тем сильнее
конкурентная борьба между входящими в
них фирмами.
И
хотя фирмы одной и той же стратегической
группы являются ближайшими конкурентами,
следует помнить, что не менее близкие
конкуренты находятся и в соседних
группах.
Продолжая
рассмотрение принципа управленческого
риска в конкурентном поведении, укажем,
что следующий шаг для руководителя
фирмы — этооценка
риска от возможных шагов конкурентов.
Оценка
риска. Если
компания не обращает внимания на действия
своих соперников, она вступает в
конкурентную борьбу вслепую. Фирма не
может переиграть своих конкурентов,
если не будет отслеживать их действия
и не сможет предугадать их последующие
шаги. Стратегия конкурентов и их вероятные
действия в будущем оказывают
непосредственное влияние на стратегические
решения компании: необходимо либо занять
оборонительную позицию в ответ на шаги
конкурентов, либо использовать агрессию,
если действия соперников дают такую
возможность.
Правильное
применение механизма реализации принципа
управленческого риска позволяет фирме
при управлении маркетингом осуществлять
гибкое маневрирование в рыночной среде.
В
современных условиях развития рынка
центральным моментом, регулирующим
управление маркетингом, является
определение потребительной стоимости
товара и соответственно решение вопросов,
связанных с позиционированием данного
товара посредством сопоставления
имеющихся данных об основных конкурентах
и проводимых ими мероприятиях в данной
области с поставленными перед компанией
целями и задачами. Такое сопоставление
ведется постоянно, что позволяет компании
координировать свои действия как в
области политики формирования цен, так
и в конкурентной борьбе. При этом компания
непременно отслеживает уровень риска,
сопутствующего этим действиям. Выявление
и фиксация рисковости осуществляемых
действий обусловливаются принципом
предпринимательского риска.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Содержание
- Методология
- Интерпретация
- Определение
- Метод
Методология
Процесс прост, но требует глубоких знаний о функционировании изучаемого рынка и участвующих в нем конкурентов.
Детали процесса
-
Определите характеристики вовлеченных субъектов
Например: широта и глубина линейки продуктов, уровень обслуживания, ценовая политика, размер компании, географическое присутствие, количество целевых сегментов, капиталоемкость, каналы сбыта и т. Д.
Принятые критерии должны сильно различать участников. Например: с одной стороны, есть те, кто пользуется сетью дистрибьюторов, а с другой — те, кто продает напрямую.
Оцените самых похожих конкурентов
Чтобы проверить свои критерии, сгруппируйте критерии с одинаковыми характеристиками. Выполняя это упражнение, вы можете обнаружить, что некоторые из них были выбраны неправильно, а другие были ошибочно упущены. Это нормально, именно благодаря этой групповой работе вы уточните свои критерии.
Постройте стратегическую карту
Выбирать 2 переменных, наиболее репрезентативных для применяемых стратегий и соответствующих специфике сектора . Эти две переменные не должны коррелировать друг с другом. Они составляют 2 оси вашей карты. Разместите на нем конкурентов. Группы должны четко выделяться.
Вот пример:
Возьмем отрасль автоматизации. Сохраняются 2 фактора: широта предлагаемого решения и возможность использования собственного торгового персонала для маркетинга своего предложения.
О: Это специалисты широкого профиля, у которых есть сотрудники прямых продаж, которые продают готовые решения.
B: В отличие от предыдущих, эти универсалы используют внешние распределительные сети для продажи своего широкого ассортимента продукции.
C: Это специалисты, которые в основном продают напрямую.
Д .: Они тоже специалисты, но полагаются на специализированных дистрибьюторов.
Интерпретация
2 уровня анализа:
внутригрупповые соревнования: это те, которые требуют максимальной бдительности, потому что вы охотитесь на одних и тех же землях с тем же оружием.
Вы должны оценить себя перед ними: каковы ваши сильные / слабые стороны по отношению к каждому из них? Какие возможности или угрозы возникают из-за этого? Какие стратегии они применяют? …
Межгрупповые соревнования: конкуренция может быть более далекой, но возможности и риски тем больше. Мышление на этом уровне означает принятие в высшей степени стратегического мышления: какая группа обладает наибольшим потенциалом в ближайшие годы? Какой из них находится под серьезной угрозой?… Эти размышления могут вызвать серьезные маневры, такие как внешний рост, поддержка более крупной компании, изменение положения…
- Предыдущий
- 1
- 2
- Следующий
На этот файл есть ссылка в: Инструменты стратегии
Вы поможете развитию сайта, поделившись страницей с друзьями
Карты стратегических групп ― один из методов сравнения и анализа конкурентных позиций компаний. Его используют для объективной оценки рисков и определения дальнейшего направления развития фирмы.
Чаще всего карту применяют совместно с комплексом других мер для исследования рынка, поскольку ее недостаточно для получения полной и достоверной информации.
Главные недостатки метода ― отсутствие анализа динамики, сильный акцент на текущем положении дел, но есть возможность коррекции за счет прогнозирования.
Что такое карта стратегических групп и зачем она нужна
Карты стратегических групп конкурентов помогают рассортировать фирмы, схожие по предоставляемым услугам или выпускаемой продукции.
В процессе их объединяют в однородные блоки и наглядно определяют общий процент продаж в выбранной отрасли. Анализируют чаще всего 2 показателя для удобства отображения информации.
Карта стратегической группировки позволяет перейти от частного к общему. Ее применяют в том случае, когда конкурентов слишком много, из-за чего детальный анализ усложняется.
Благодаря карте удается сузить список фирм, требующих внимания. Дополнительно с помощью метода определяют свободные и занятые ниши на рынке.
Как определить конкурентов
Перед проведением исследования важно определить, какие компании вы будете анализировать. Найти конкурентов можно с помощью следующих методов:
- Использование сервисов аналитики. Их услуги чаще всего платные, но в результате вы получаете полный обзор. Сервисы могут предоставлять дополнительные услуги: аудит, проведение оптимизации, сбор ключевых слов.
- Просмотр поисковых запросов. Сравнительно простой и бесплатный способ: зайдите в Google, Yandex или другую аналогичную поисковую систему и введите связанные с вашей отраслью ключевые слова. Просмотрите выдачу хотя бы на первой странице. На ее основе вы сформируете список конкурентов.
- Изучение отраслевых рейтингов. В них уже указана часть фирм, на которые следует обратить внимание. Однако дополнительно рекомендуется самостоятельно провести анализ, чтобы получить полную картину.
- Посещение тематических мероприятий. Подойдут ярмарки, конференции, выставки, в том числе в онлайн-формате. Желательно посетить их лично, чтобы получить наиболее полную актуальную информацию, но также допускается изучение уже прошедших мероприятий.
- Обзор ассортимента в магазинах. Если вы реализуете продукцию через офлайн-каналы, посетите несколько точек продаж. Компании, работающие с маркетплейсами, могут изучить соседей по каталогу через ключевые слова или категории.
Дополнительно при анализе и планировании необходимо учитывать еще несколько факторов.
Первый ― потенциальная сложность переключения потребителей между марками.
Если вы продаете повседневную одежду, то при вашем отсутствии на рынке покупатель просто перейдет на продукцию другого бренда. В случае с уникальными или редкими товарами и услугами конкуренция ниже, проще занять свободную нишу, оппоненты представляют меньшую угрозу, даже если находятся рядом с вами на графике.
Другой фактор, который обостряет конкуренцию, — высокая сложность выхода с рынка.
Например, при наличии завода компании редко уходят. В худшем случае ― передают производство, в результате чего конкуренция сохраняется.
Важно рассмотреть возможность появления новых фирм в вашей отраслевой нише. Если вы небольшой поставщик, который предлагает натуральную продукцию в местном маленьком магазине, скорее всего, других конкурентов не будет.
Однако производители закрытых лотков для крыс рано или поздно столкнутся с тем, что их идею возьмут на вооружение остальные фирмы, из-за чего борьба за потребителей внутри группы будет расти.
Основные правила составления карты стратегических групп
При построении карт стратегических групп необходимо соблюдать следующие правила.
1. Выбирайте переменные, которые не сильно взаимосвязаны друг с другом. В противном случае компании будут расположены по диагонали, а одна из характеристик не будет задействована, так как при ее анализе вы не получите никакой новой информации. Пример плохих пар переменных: цена и доступность, ассортимент и количество каналов распределения, время приготовления блюд и скорость обслуживания клиентов.
2. Желательно взять такие характеристики, которые описывают основные показатели или сильно отличают компании друг от друга. В первом случае вы выявите главных конкурентов. Во втором поймете, как сделать свой бренд более узнаваемым, уникальным и востребованным.
3. Используйте специальные обозначения, чтобы подчеркнуть долю продаж на рынке или сгруппировать фирмы. Это упростит анализ и поможет наглядно отобразить уже занятые ниши.
4. При необходимости составляйте несколько графиков. Это удобнее, чем пытаться отсортировать компании по 3-10 показателям. Экспериментируйте с сочетаниями характеристик, так вы сможете увидеть полную картину.
Стратегические карты конкурентов могут включать в себя компании, выпускающие товары-заменители ― субституты. Фирмы, продукция которых в действительности ничем не угрожает вам из-за их специфики, из исследования можно исключить.
Например, вы занимаетесь производством прохладительных напитков. Пик их продаж приходится на жаркое время года, когда людям хочется быстро освежиться.
В качестве субститута в этом случае выступает мороженое: оно тоже помогает охладиться. Кофе ― это напиток, производители которого никак не конкурируют с вами, поскольку его употребляют, чтобы взбодриться и согреться.
Процесс построения карты стратегических групп
После изучения теории ожидаемо возникают вопросы о картах стратегических групп: как их построить, что использовать при оформлении, как распределить конкурентов.
Условно процесс делят на следующие шаги:
- Выявление конкурентов.
- Определение критериев, по которым компании отличаются друг от друга. Чаще всего это соотношение цены и качества, географический охват и ассортимент продукции.
- Построение карты стратегических групп в виде системы координат, оси которых закреплены за выбранными характеристиками. Если в качестве показателей были выбраны неколичественные переменные, целесообразно разделить шкалы на секторы. В случае с ассортиментом это будут 3 поля: узкий, средний и широкий.
- Распределение компаний по карте в зависимости от их характеристик и особенностей. На этом этапе можно наглядно отобразить масштабы деятельности фирм, заключив их названия в окружности разного диаметра.
- Объединение компаний, попавших в одно стратегическое пространство. Некоторые предпочитают обозначать доли рынка на этом этапе, суммируя их для всех фирм. Наиболее показательно сочетание обоих методов.
- Построение карт стратегических групп на примере выглядит следующим образом. Вы хотите проанализировать конкурентов в строительной сфере и берете в качестве показателей для исследования соотношение цены и качества, а также типы жилья.
Сначала нужно создать заготовку и начертить систему координат. Ось с типами жилья следует разделить на 3 поля: типовые, улучшенной планировки, элитные. Цены можно взять с сайтов компаний, а выводы о качестве сделать, исходя из примеров работ и отзывов клиентов на сторонних ресурсах.
После анализа фирмы наносят на карту стратегических групп в соответствии с характеристиками. Их заключают в окружности, чтобы отобразить долю продаж, затем объединяют ближайшие друг к другу компании.
В результате получаются несколько групп. На такой системе координат отчетливо видны незанятые или, напротив, перенасыщенные ниши, а также монополисты и сферы их деятельности.
Что делать с картой стратегических групп
Построение карты стратегических групп конкурентов позволяет:
1. Определить барьеры мобильности. Это своеобразные границы между разными группами, которые препятствуют переходу фирмы из одного поля в другое. Например, посредники, не имеющие своего производства, вынуждены полагаться на поставщиков, что делает их зависимыми от цен изготовителя. Понимание барьеров мобильности помогает в прогнозировании.
2. Выявить маргинальные группы. Компании, которые занимают незначительную долю рынка, могут полностью выйти из отрасли или немного изменить специфику деятельности. Их переход в другое поле может повлиять на интенсивность конкуренции.
3. Определить направления стратегических изменений. С учетом последних новостей и тенденций вы можете спрогнозировать, в какую группу будет двигаться та или иная компания. Направления для наглядности желательно обозначить стрелками. Такая карта поможет спрогнозировать будущие изменения и подготовиться к ним.
4. Проанализировать тенденции. Они могут влиять на позиции отдельных компаний или даже угрожать существованию целых групп. В последнем случае существует вероятность перехода фирм в другие поля внутри отрасли. Анализ поможет составить план развития.
5. Спрогнозировать реакции. Фирмы, относящиеся к одной группе, в большинстве случаев действуют одинаково при появлении угроз. В некоторых ситуациях это открывает окно возможностей, в других ― требует срочных мер для сохранения имеющихся активов.
При комплексном подходе карта стратегических групп помогает определить перспективные ниши, спрогнозировать дальнейшие стратегические изменения у конкурентов и выбрать лучшую схему действий.
Это гибкий инструмент, который можно использовать для анализа разных показателей. Иногда его применяют для обзора нескольких наиболее крупных конкурентов и фирм, выпускающих товары-заменители.
Желательно использовать карту для прогнозирования и периодически обновлять ее, чтобы получить максимум актуальной информации.
Автор публикации
0
Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022
Получайте новую статью каждую неделю
Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.
Понравилось?
Расскажите друзьям
Оцените статью
Оценка
[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]
Одним из методов диагностики конкурентной среды отрасли является составление карты стратегических групп конкурентов.
Карта стратегических групп конкурентов – это определенное количество предприятий, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних и тех же преимуществ.
Хорошо организованная деятельность относительно сбора информации о конкурентах позволяет предусмотреть его действия и подготовить эффективные контрмероприятия по борьбе с конкурентами в отрасли.
Завершающим этапом диагностики отрасли и конкурентной ситуации отрасли является оценка ее привлекательности или непривлекательности в долгосрочной перспективе.
Привлекательность отрасли характеризуется такими факторами, как:
- потенциал роста отрасли;
- возможность входа в отрасль других крупных сил;
- усиление или ослабление влияния сил конкуренции;
- стабильность спроса на продукцию;
- степень риска неопределенности;
- рост или снижение прибыльности.
При диагностике привлекательности изучаются структура отрасли, конкурентные позиции основных фирм, ключевые факторы успеха, перспективы отрасли, проводится анализ конкурентной среды, анализ фирм конкурентов.
При явной ценовой конкуренции фирмы широко оповещают о снижении цен (на 20–60 %). При скрытой ценовой конкуренции фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, но цену повышают непропорционально мало. Неценовые методы могут быть законными и незаконными.
При законных методах неценовой конкуренции предприятия на первое место выдвигают более высокую надежность продукции, более современный дизайн, меньшую «цену потребления», предоставление покупателям большего количества услуг, меньшее энергопотребление, предотвращение загрязнения природной среды, улучшение потребительских свойств.
Все это вывело неценовые методы борьбы на первое место. Особое место отводится рекламе.
К незаконным методам относятся: промышленный шпионаж, переманивание ведущих специалистов, выпуск поддельных товаров «имитаторов» с более низкой ценой, закупка товаров с целью их копирования.
Маркетинговые методы ведения конкурентной борьбы по сути можно отнести к неценовым методам конкуренции.
РАЗДЕЛ I. ЭКОНОМИКА. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Афанасьева О. Е.
Старший преподаватель Институт отраслевой экономики и управления
ФГБОУВО «КГТУ» г. Калининград, Россия
ФОРМИРОВАНИЕ КАРТЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП КАК ЭЛЕМЕНТА ОТРАСЛЕВОГО АНАЛИЗА
Аннотация. В статье рассматривается процесс формирования карты стратегических групп на примере предприятий строительной отрасли. Данный инструмент стратегического анализа является одним из важных элементов отраслевого анализа.
Ключевые слова: конкуренты, анализ конкурентов, карта стратегических групп, отраслевой анализ.
Afanasyeva O. E.
Senior Lecturer
Institute of industrial Economics and management
FGBOU VO «KSTU» Kaliningrad, Russia
THE FORMATION OF THE MAP OF STRATEGIC GROUPS AS AN ELEMENT OF INDUSTRY ANALYSIS
Abstract. The article deals with the process of forming a map of strategic groups on the example of enterprises of the construction industry. This strategic analysis tool is one of the important elements of industry analysis.
Keywords: competitors, analysis of competitors, the map of strategic groups, the industry analysis.
Впервые термин «стратегическая группа» было применен М. Хантом в 1972 г. для обозначения «симметричной деятельности» отдельных предприятий. В соответствии с формулировкой М. Портера, рассматривается в качестве группы компаний в рамках одной отрасли,
реализующей схожие решения по основным направлениям своей деятельности. Карта стратегических групп дает возможность сравнивать рыночные позиции предприятий, объединяя их в однородные группы и выявлять наиболее близких конкурентов. Такой способ как построение карты стратегических групп является эффективным, когда в отрасли действует большое количество конкурентов, которых невозможно изучить по-отдельности. Для того, чтобы приступить к составлению самой карты, необходимо составить алгоритм ее построения. Ключевой шаг при составлении карты стратегических групп заключается в выборе основных стратегических параметров, которые в дальнейшем будут использоваться в качестве осей координат. Таким образом, алгоритм формирования карты стратегических групп состоит из следующих этапов, представленных на рисунке 1 [3, с. 86-89].
Рис. 1. Алгоритм построения карты стратегических групп
Также, на основе грамотно составленной карты, предприятие сможет спрогнозировать дальнейшие действия и разработать стратегический план действий на основе результатов стратегического анализа. К тому же карта является полезным способом графического отображения конкуренции в отрасли, позволяющим видеть, как меняется отрасль и какие тенденции могут на нее воздействовать.
Итак, при построении карты стратегических групп для ООО «Рем-жилстрой-Инвест» на основании алгоритма, представленного на рисунке 1, были взяты следующие переменные — цена/качество и типы жилья. В результате, сформированная карта представлена на рисунке 2.
Рис. 2. Карта стратегических групп ООО «Ремжилстрой-Инвест»
Классификация типов жилья была основана на основе статистических данных [2, с. 89-98]. Исследование цен производилось, исходя из изучения сайтов ближайших конкурентов ООО «Ремжилстрой-Инвест». Сами конкуренты для исследуемого предприятия были приняты в учет, отталкиваясь от рейтинга строительных организаций Ка-
лининградской области на основе данных СМИ. Диаметр окружностей, в данном случае, будет зависеть от количества строящихся объектов в текущий момент времени у каждой строительной организации.
Анализ полученной карты стратегических групп позволяет сделать следующие выводы:
1. Выбранные две переменные по данному рынку, а именно рынку строительных услуг, позволяют выделить 4 стратегические группы, в которые входят субъекты рынка.
2. В первую стратегическую группу, представленную жильем улучшенной планировки до 40 тыс. руб., входят 3 конкурента («ГК Мегаполис», «Строительный трест», «Стройресурс 39»). В основном, данная группа отражает те предприятия, которые предлагают жилье по спецпредложениям. Особенно стоит выделить группу компаний «КСК», которая входит в несколько стратегических групп.
3. Вторая стратегическая группа представлена наибольшим количеством конкурентов, куда входит наше предприятие ООО «Ремжил-строй-Инвест» («ГК Мегаполис», «СПЕЦРЕМСТРОЙТРЕСТ», «СК МПК», «КСК», «Строительный трест», «Холдинг SetlGroup», «ГК Ремжилстрой», «Стройресурс 39»). Иными словами, этот сегмент наиболее привлекателен как для местных застройщиков, так и для региональных. Поэтому большое количество конкурентов в данном сегменте стандартное явление.
ООО «Ремжилстрой-Инвест», также как и остальные строительные организации, существует на рынке достаточно давно, что говорит об умении предприятия компетентно анализировать своих потребителей. Как мы видим, в данной стратегической группе между ООО «Ремжилстрой-Инвест» и оставшимися конкурентами, идет жесткая конкуренция за лояльность покупателей и наличие определенных конкурентных преимуществ, то есть у лидерских позиций окажется тот застройщик, который предложит своим потребителям помимо основной деятельности определенные сопутствующие услуги. Так, например, ООО «Ремжилстрой-Инвест» успешно сотрудничает с Управляющей компанией, которая оказывает полный спектр услуг по обслуживанию жилья. Сюда же можно отнести и то, что предприятие предоставляет различного рода рассрочки, ипотеку. Касательно цен можно сказать, что они граничат со средней ценой за 1 кв. м по Калининградской области равной 52375 тыс. руб.
Основное внимание в конкурентной борьбе следует уделять лояльности покупателей. В связи с тем, что у ООО «Ремжилстрой -Инвест» произошло снижение темпов роста продаж, полностью избавиться от конкурентов у него не получится, однако данное предпри-
ятие способно ослабить позиции своих ближайших конкурентов. Этому могут поспособствовать различного рода бонусные программы, участие в социальных проектах, спонсорство.
Предприятия данной стратегической группы находятся в большей зависимости от таких экономических показателей, как покупательная способность, а также уровень инфляции.
4. Третья стратегическая группа представлена 2 конкурентами («СК МПК», «КСК»). Лидером в данной группе можно назвать «КСК», так как данному застройщику принадлежит большое количество строящихся объектов в текущий момент времени, а также как было сказано ранее, «КСК» на данный момент представляет услуги по всем типам жилья. Барьеры на вход в данный сегмент являются достаточно высокими за счет необходимости большого количества ресурсов как материальных, технологических, так и профессиональных. Застройщикам данной группы необходимо генерировать и стараться привлекать большой поток потребителей. Конкуренты в данной группе являются более зависимыми от появления новых предприятий, особенно.
5. Четвертая стратегическая группа представлена всего лишь одним конкурентом — «КСК». Это единственный застройщик, предлагающий обслуживание по всем классам жилья. В данном сегменте «КСК» является своеобразным монополистом, поэтому многие из конкурентных сил, действующих на представителей других стратегических групп, почти или вообще не действуют на него. Самой опасной конкурентной силой в данной стратегической группе является появление новых игроков.
Но стоит помнить, что под влиянием изменения рыночной ситуации в отрасли могут происходить перемещения предприятий из одной стратегической группы в другую, что соответственно может сказаться на изменении характера и интенсивности конкуренции, а также в необходимости пересмотра целей и стратегий предприятия. Поэтому карту стратегических групп можно использовать и для определения направлений, в которых осуществляются и изменяются стратегии фирм в общеотраслевом аспекте. Если проделать это для всех групп, можно заметить, что фирмы движутся в самостоятельных направлениях, а это, в свою очередь, может оказывать стабилизирующее влияние на конкуренцию в отрасли, особенно если при этом происходит разделение целевых рыночных сегментов, или, напротив, обнаружить сближение стратегических позиций, что может привести к неустойчивой ситуации.
После того, как все конкуренты рынка разделены по группам и определены привлекательные сегменты, можно переходить к финальному выбору целевого рынка.
Таким образом, анализ конкурентов, в рамках отраслевого анализа, необходим для оценки возможной реакции и стратегического потенциала данных субъектов рынка. Нужно учитывать то факт, что каждая компания хочет иметь шансы выстоять в случае каких-либо существенных изменений в конкурентной ситуации, следовательно, ООО «Ремжилстрой-Инвест» должно постоянно анализировать свое конкурентное положение относительно участников своей стратегической группы и других групп. Необходимо более или менее четко представлять, как изменится ситуация при уходе с рынка или вхождении туда нового конкурента или при изменении стратегических планов текущих конкурентов.
Список литературы
1. Афанасьева О. Е. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебно-методическое пособие. / О. Е. Афанасьева. — Калининград: Изд-во БГАРФ, 2011. — 120с.
2. Калининградская область в цифрах. 2017. Статистический сборник в 2Т. // Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Калининградской области (Калининградстат) — Калининград, 2017. -Т. 2. — 228 с.
3. Ковалев В. А. Современный стратегический анализ: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения/ В. А. Ковалев. — СПб.: Питер, 2016. — 288с.
Бахтин М. Н.
аспирант кафедры экономики и управления организациями Воронежский государственный университет,
Воронеж, Россия Петрыкина И. Н. доцент кафедры региональной экономики и территориального управления, кандидат экономических наук, доцент, Воронежский государственный университет,
Воронеж, Россия Плешаков С. С.
магистрант кафедры экономики и управления организациями Воронежский государственный университет,
Воронеж, Россия