Как составить карту проблемного поля

Как часто мы сводим управление проектами – к банальному распределению ресурсов, чисто технической задаче. 

При этом, оставляя за кадром – идею проекта, ожидаемые эффекты, продукт, требования заинтересованных сторон. 

Сюжет данной Проектной сессии адаптирован к запросам Свердловского областного фонда поддержки предпринимательства (СОФПП), который создает условия и обеспечивает ресурсами сторонние проекты. 

Сложность данного подхода в том, что проекты СОСПП не создают конечный продукт, а лишь обеспечивающие или административный ресурсы для предпринимательских проектов. 

Поэтому не переносят напрямую свою стоимость на конечный продукт, а лишь опосредованно через налоги-субсидии. И это затрудняет оценку их эффективности в момент окончания проектов. 

Вторая особенность – это необходимость учитывать интересы разных стейкхолдеров и выступать в роли координатора, регулятора, единой площадки. 

А это — наша банда! 

• Алексей Яцына, мастер игропрактики, консультант по стратегиям и организационному проектированию, модератор, соавтор Rapid-Foresight, со-организатор Форсайт-флота 2012-2017
• Даниил Мазуровский, директор регионального представительства АСИ по УрФО
• Татьяна Иванова, исполнительный директор Президентской программы (ПП) Бизнес-школы УрФУ, председатель Ассоциации выпускников ПП Свердловской области
• Алла Ковтунова, директор Центра Развития управленческих компетенций Бизнес-школы УрФУ
• Лариса Малышева, директор МВА-Центра Бизнес-школы УрФУ, д.э.н., проф., IPMA(D) 

Популярные подходы PMP и PMI не дают ответа на вопрос – кому и для чего нужен проект, что он изменит в мире, в эффективности компании, судьбе менеджера проекта, в жизни … 

Если мы хотим получить связный, логически выстроенный проект, отвечающий потребностям заинтересованных сторон с согласованными целями и показателями, нам нужна сквозная технология, начинающаяся с проблем заинтересованных сторон, включающая идею проекта, и завершающаяся планированием всех видов ресурсов для получения жизнеспособной версии продукта (MVP – Minimum Viable Product). 

На входе у нас должна быть гипотеза, т.е. некая идея, которую необходимо проверить. 

Далее я предлагаю следующий алгоритм рассуждений. 

1. Формулировка гипотезы, т.е. идеи 
2. Поиск заинтересованных сторон (Субъектов), чьи проблемы идея может разрешить 
3. Построение карты проблемного поля для поиска причин появления проблем 
4. Построение Карты целей для устранения проблем 
5. Постановка целей проекта на основе критериев SMART 
6. Разработка Карты решений 
7. Переход от Карты решений к дереву задач и календарному графику
8. Расчет ресурсов 
9. Проверка гипотезы с помощью MVP 

Рассмотрим подробнее. 

1.Формулировка гипотезы, т.е. идеи 

Допустим, у нас в голове витает некая идея проекта, который может пригодиться разным заинтересованным сторонам. Предлагаем сформулировать предварительную гипотезу этого обеспечивающего проекта в следующем виде. 

• Что это (Название) 
• для чего (Ключевая Цель) 
• для кого (Субъект) 
• что делает (Решения) 
• как (Приоритеты) 
• для кого (Субъекты) 
• с какими результатами (Показатели)

Например: 

• Центр развития социального предпринимательства (ЦРСП)
• Для повышения качества жизни
• незащищенных слоев населения
• финансирует проекты, 
• в соответствие с приоритетами, 
• для социальных предпринимателей 
• на определенную сумму, например, дающую конверсию 1:5 

2.Поиск заинтересованных сторон (Субъектов), чьи проблемы идея может разрешить

Для подтверждения гипотезы нам необходим перечень заинтересованных сторон, чьи проблемы может решить обеспечивающий проект. 

Например, в случае с ЦРСП, стейкхолдеры следующие. 

Таблица. 1  

3.Построение карты проблемного поля для поиска причин появления проблем

Карта проблемного поля позволяет выстроить причинно-следственные связи, которые в нашем контексте – аналогичны временнЫм, и нужны нам для определения последовательности решений.

Вверху размещают ключевую проблему – которая объективно существует и количественно измерима. Далее – сверху вниз – проводится развертывание проблем, стрелками формируется проблемное поле, при этом стрелки соединяют причину и следствие и направлены снизу – вверх, от причины – к следствию. 

Анализ завершается корневой проблемой, т.е. первопричиной. Именно с нее и начнутся решения. Рис. 1 

4.Построение Карты целей для устранения проблем 

Переход от проблем к целям, технически, выполняется просто. Нужно провести инверсию. 

Например: нехватка – достаточность, отсутствие – наличие… 

Или так: высокий – понизить, низкий – увеличить. 

Если Карта проблем декомпозируется сверху – вниз, т.е. от следствий к причинам, то Карта целей – наоборот. Внизу размещается корневая цель, вверху – ключевая. 

Конфигурация Карты целей соответствует конфигурации Карты проблемного поля. 

Рис. 2 

5.Постановка целей проекта на основе критериев SMART 

Для постановки целей предлагается использовать таблицу, основанную на требованиях заинтересованных сторон. Эта таблица была мною разработана в 2008 г., доработана и улучшена.

Для любой системы, цели задаются внешней средой. 

Внешние заинтересованные стороны влияют на постановку целей, а менеджер и команда – на их достижение. Таблица состоит из пяти колонок. Первые четыре относятся к внешней среде, и только 5-я – к проекту. В первой колонке – перечень заинтересованных сторон. Во 2-й – степень их влияния на проект. В 3-й – требования заинтересованных сторон, взятые из Карты целей, в 4-й – измеренные по критерию SMART. 

Конечно, показатели нужно запрашивать у заинтересованных сторон и на этом этапе уточнять. 

Таблица 2 

При определении степени влияния имеет смысл учитывать относительное значение, а также пренебрегать требованиями, меньше 4-х баллов. 

Перед тем, как от внешней среды перейти к внутренней, нужно определить менеджера проекта. Он должен разбираться в содержании проекта, иметь соответствующий опыт. 

В нашем примере, менеджером может являться представитель Фонда поддержки предпринимательства. 

Далее нужно разобраться с конфликтом интересов и противоречивыми показателями, если они есть. Здесь поможет разница в степени влияния. Кроме того, нужно учитывать только те требования, на которые менеджер проекта влияет напрямую. Остальные – останутся за пределами проекта, будут отнесены к эффектам. В нашем случае, это «повышение уровня жизни населения», а также «Удовлетворенность незащищенных слоев населения». 

Таким образом, на данном этапе мы определили цели по критериям SMART и менеджера проекта. 

6.Разработка Карты решений 

Карта решений может строиться как для решения проблем одного субъекта, так и для решения проблем нескольких субъектов. В обоих случаях, решения будут относиться к одному проекту или программе. 

Решения нужно включить в единый контур и, таким образом, определить границы проекта, а также назначить менеджера. Решения нужно писать, начиная от корневой цели – снизу – вверх. 

Решения отличаются от цели конкретностью, отвечают на вопрос «что делать», являются основой для последующей разработки дерева задач и календарного графика. Некоторые цели могут не иметь решений, а достигаться автоматически, по результатам предыдущих решений. 

Решения – это потенциальные задачи, этапы или проекты, а цели внутри границ проекта – это вехи, т.е. контрольные точки. 

Рис. 3 

7.Переход от Карты решений к дереву задач и календарному графику 

Фактически, Карта решений представляет собой Сетевой график. Достаточно развернуть Карту решений на 90 градусов, и в прямоугольниках мы увидим задачи, соединенные причинно-следственными связями, что аналогично связям по времени. 

Рис. 4

Для перехода к дереву задач, рекомендуется пронумеровать задачи и цели, а также указать предшественников. Данная информация удобна для ввода в программный продукт Microsoft Project.

Рис. 5 

8.Расчет ресурсов 

Каждая задача сопровождается расходом ресурсов. Ресурсы измеряются трудовыми и материальными затратами. В программе Microsoft Office можно задать ресурсы и их стоимость, что приведет к расчету бюджета прямых затрат на проект. 

Рис. 6 

9.Проверка гипотезы с помощью MVP 

Таким образом, мы получили полностью разработанный проект – от концепта – до спланированных ресурсов: времени, исполнителей, материальных ресурсов и бюджета проекта. 

Если в требованиях были ограничения по бюджету, то на этом шаге мы можем их проверить. 

Кроме того, можем проверить, насколько достижимы цели проекта, какой результат мы получим, какие продукты получат заинтересованных стороны, какие мы сможем увидеть эффекты за пределами проекта. 

И, наконец, самое время вернуться к первоначальной гипотезе и ее проверить. 

Получился ли у нас в результате 

• Центр развития социального предпринимательства (ЦРСП) 
• Для повышения качества жизни
• незащищенных слоев населения
• финансирует проекты, 
• в соответствие с приоритетами, 
• для социальных предпринимателей
• на определенную сумму, например, дающую конверсию 1:5  

Автоматизация поиска корневых проблем

В любой организации имеется свой набор проблем, решение которых окажет положительное влияние на ее дальнейшую деятельность. В теории управления все множество проблем организации называется «проблемное поле», и оно является объектом изучения для специалистов по управлению. Дело в том, что поскольку невозможно решить все проблемы одновременно, нужно выбрать приоритетные, решение которых даст наибольший результат.

В первую очередь надо решать проблемы, которые являются источником возникновения других проблем, или усиливают другие проблемы. Такие проблемы называются «корневыми «. Для того чтобы их найти, требуется структурировать проблемы и установить связи между ними. Одним из хорошо зарекомендовавших себя методов для этого является метод графов.

Граф — математический объект, который изображает отношения между сущностями. Граф состоит из вершин (объектов) и рёбер (связей).

При анализе проблемного поля кружки — это проблемы, а стрелки — зависимости между ними.

Техника анализа проблемного поля методом графов детально описана в книге профессора А.И. Пригожина «Методы развития организации».

Техника сама по себе достаточно эффективная, но предусматривает, что в процессе надо было вручную рисовать на бумаге граф и зависимости (кружки и стрелки). Поэтому я подумал, что его неплохо было бы автоматизировать для удобства использования.

Первый шаг в структуризации проблемного поля – это фиксация проблем, проще говоря – создание их списка. Процесс напоминает проведение «мозгового штурма». Вы записываете в строку проблему, которая пришла вам в голову, затем жмете кнопку «Добавить проблему» и в появившейся строке записываете следующую.

Закончив ввод проблем, нажмите кнопку «далее» и сервис построит таблицу, в которой вы сможете определить связи между проблемами.

Установление связей между проблемами. В таблице, сгенерированной сервисом, в столбцах и в строках будут находиться ранее перечисленные проблемы.

Клетки на пересечении столбцов и строк могут быть активными, а могут быть — неактивными. Неактивные клетки выделены серым цветом, в активных — по умолчанию стоит значение 0 (то есть проблемы не влияют друг на друга). Вы можете изменить значение, установив влияние проблем друг на друга. Для этого надо кликнуть по ячейке мышкой и выбрать из ниспадающего меню нужную стрелку, показывающую, что:

1. Проблема в строке влияет на возникновение (или мешает решить) проблему в столбце: ↑

2. Либо наоборот проблема в столбце влияет на возникновение (или мешает решить) проблему в строке: ←

3. Либо оставить 0, что будет означать, что проблемы не связаны между собой.

Закончив, нажимаем кнопку «Далее» и приложение автоматически построит граф проблемного поля (для данного примера — см. ниже). Его вершины — это проблемы (пронумерованные согласно порядку ввода), а стрелки указывают, как проблемы влияют друг на друга.

При этом красным цветом выделены проблемы, влияющие на возникновение большого количество проблем (больше трех). Это и есть корневые проблемы, их надо решать в первую очередь, и тогда многие другие проблемы исчезнут сами. После того как Вы построили граф — нажимаете кнопку «Далее» и получаете отчет о проблемном поле в формате PDF.

Как можно видеть, процесс анализа проблемного поля значительно упростился и стал высокопроизводительным. Убедиться в этом можно проанализировав свои проблемы прямо тут.

Мастер-класс (укажите длительность в заявке)

Конференция: ЛАФ-2023

Хочу рассказать вам про классную штуку, которая может позволяет разобраться в сложной системе и понять, где возникают проблемы. Это — карта проблемного поля. Она позволяет не только выявить проблемы, но и связать их с причинами через последовательность причин и следствий. Также она помогает определить ключевую проблему и понять, что лежит вне зоны нашего влияния. Наконец, карта проблемного поля помогает определить план решений, который позволит начать позитивные преобразования всей системы.

Если вы в своей работе выявляете и решаете проблемы, то я советую применять карту проблемного поля.

Приходите на мастер-класс, чтобы на практике научиться строить карты проблемного поля, определять корневые причины проблем и составлять карты решений.

Работать будем в группах 5-7 человек (максимум 3 группы). Каждая группа выберет тему и вместе мы в течение полутора часов разложим карты проблемного поля и определим корневую проблему. В завершение мастер-класса проведём мини-презентацию от каждой группы.

Если вы хотите узнать больше о карте проблемного поля и научиться ей пользоваться, то жду вас на мастер-классе!

Соседние файлы в папке Занятие 3 Кейс проблемы

• #
• #
• #

  18.03.2015159.69 Кб12Сказки как метод.pptx

2.9. Выявление латентного содержания информации

Уважаемый читатель, если Вам удалось дочитать книгу до этого момента – поздравляю Вас, ибо сейчас будет изложена главная суть аналитики, которую до конца не понимают очень многие, даже те, кто должен был бы по своему служебному статусу это знать и использовать на практике. Попробую описать это доступно и наглядно.

Итак, представим следующую картину. За столом сидит руководитель. Стол завален кипами бумаг с различными данными и информацией по профилю деятельности организации. Тут информационные сводки, материалы СМИ, докладные и служебные записки, бухгалтерские документы, квартальные, полугодовые и годовые отчёты о деятельности структурных подразделений, планы работы и результаты проверок.

Естественно, в этом массиве данных попадается разноплановая информация – от крайне важной до малозначительной, «пустой», попавшей случайно. Чем выше по рангу руководитель (лицо, принимающее решение – ЛПР), тем строже «сито» (фильтр), пропускающий нужную информацию к нему на рассмотрение.

ЛПР из всего этого информационного богатства, всесторонне характеризующего те или иные аспекты деятельности организации, прежде всего и главным образом, нуждается в выводном сущностном знании, но оно, до того как будет изложено на бумаге и реализовано в управленческом решении, пока ещё остаётся «скрытым», непроявленным, латентным! ВЫЯВЛЕНИЕ ЭТОГО ЛАТЕНТНОГО СОДЕРЖАНИЯ – смыслов, идей, факторов, тенденций, закономерностей, центров сил, угроз, рисков, противоречий, проблем в хаосе разноплановой информации И ЕСТЬ ГЛАВНАЯ ЗАДАЧА АНАЛИТИКА.

Именно эти латентные элементы, нуждающиеся для своего извлечения в специальных аналитических процедурах, составляют глубинную суть аналитической работы. На их основе принимаются управленческие решения, распределяются силы и средства, запускаются новые позитивные процессы и останавливаются тормозящие развитие (как негативные, так и ставшие ненужными). Эта работа осуществляется в креативном ключе, и многие её стороны почти не поддаются формализации.

Говоря попросту, именно здесь собака зарыта.

В хаосе сырой информации могут скрываться:

– идеи;

– смыслы;

– самое существенное и необходимое для решения проблемы;

– внешние и внутренние факторы, воздействующие на ситуацию;

– тенденции развития ситуации;

– закономерности;

– причинно-следственные зависимости;

– цели действий субъектов;

– риски;

– признаки угроз;

– сами проблемы;

– связи (прямые и обратные), взаимозависимости;

– паттерны (характерные конфигурации);

– точки роста, а также точки запуска новых процессов;

– центры сил», сферы их интересов и целеполагание; и т. д. и т. п.

Вся предварительная работа по отбору, систематизации, классификации поступающих данных переходит, наконец, из информационной стадии в собственно аналитическую.

Аналитик, владеющий навыками системного подхода, всегда будет стремиться на основе полученной информации понять общий контекст ситуации (её сегмента), внутреннюю структуру системы и соотношения всех скрытых в ней моментов. Основательнее всего нужно относиться к ситуациям, когда наблюдается повторяемость характера событий. Именно этот воспроизводящийся рисунок, ключевой образ в синергетике называют паттерном событий. Понятно, что всегда будут особенности, особые обстоятельства для каждого случая, однако главным будет именно паттерн – ключ к пониманию всей скрытой от нас смысловой конструкции и структуры. Системное мышление аналитика нацелено на вскрытие сущности явления, его закономерностей, глубинных факторов, определяющих тенденции, последовательность и особенности проявления событий, развития их во времени и пространстве. Всё это в совокупности как раз и отображает паттерн.

Удобным инструментом для изучения, анализа и оценки проблемных ситуаций служит аналитическая карта проблемного поля.

Термин «аналитическая карта проблемного поля», а также использование этой карты в качестве методического приёма я ввёл в аналитику в 2002 году во время моей работы в Информационно-аналитическом управлении ФСБ России. С помощью аналитической карты совместно с другими сотрудниками Управления удавалось решать прикладные задачи анализа путей урегулирования ситуации в Чеченской Республике, повышения эффективности деятельности органов безопасности в период проведения контртеррористической операции.

Чрезвычайно важно увидеть место проблемы в существующем половодье общественно-политической, экономической, научно-технической и управленческой информации. Аналитическая карта общего проблемного поля значительно облегчает типологизацию и выявление степени достоверности имеющейся по изучаемой проблеме информации. Будучи методологическим инструментом проведения некоторой подготовительной работы для последующего решения проблемы, аналитическая карта позволяет аналитику, заказчику (ЛПР) и другим участникам систематизировать данные и понять, какая информация нужна дополнительно.

Типология означает не только наименование, перечисление и описание всех подходов к решению аналогичных проблем в прошлом, всех их составляющих и объединений в группы, но и определяет иерархичность подпроблем. Мы принимаем ту или иную иерархичность, рассматриваем блок целеполагания, определяем их актуальность и своевременность, выстраиваем цепочку объективных взаимосвязей, по возможности вне зависимости от субъективных целей авторов (владельцев, создателей, дистрибьюторов) информации. При этом начало отсчёта должно находиться, образно говоря, в самой высокой точке, откуда видно всю проблемную ситуацию.

Аналитическая карта проблемного поля может содержать следующие элементы:

• главные детали обстановки (в зависимости от поставленной аналитической задачи);

• «центры сил» и объёмы ресурсов, которыми они располагают;

• сферы интересов «центров сил» и сферы, где они пересекаются (противоречат) друг другу;

• параметры конкурентной среды (конкуренты, союзники, партнёры);

• кризисные точки и сформулированные ключевые пробемы;

• векторы развития;

• базовые тренды, тенденции, факторы, оказывающие влияние на проблемную ситуацию;

другую информацию.

Аналитическая карта формата А3 размножается на цветном принтере (при необходимости – в формате А1 на плоттере) в нужном количестве и служит средством объединения мыслительных усилий группы аналитиков, участвующих в поиске решения проблемы. При необходимости она может быть представлена (через ноутбук и проектор) и на экране для удобства коллективного обсуждения. Эффективность общих усилий при этом повышается в разы! Особенно это заметно на фоне продолжающейся десятилетиями устаревшей практики проведения конференций, чтений по какой-либо проблеме, где есть основной докладчик и выступающие. Вопросов докладчику при этом, как правило, не успевают задавать из-за нехватки времени, а сама суть проблемы и пути решения отодвигаются на задний план из-за формального отношения к обсуждению.

Использование же аналитической карты сразу же вводит всех участников в суть дела, избавляет от лишней говорильни, переводит обсуждение в предметную плоскость, позволяет реализовать полный набор методологического инструментария, а не лишь его куцые субъективные обрывки.

При составлении такой карты аналитик, используя в качестве контента различную «фактуру», в том числе цифровую, (нередко из-за своей объёмности она выглядит хаотической), должен найти сходную структуру связи событий, элементов, т. е. выявить адекватный паттерн. В книгах по синергетике часто приводится пример очертания побережья, который в различных системах наблюдения будет оставаться схожим: береговая линия, различаемая с высоты, очень похожа на видимую с земли, и тот же рисунок будет при более близком рассмотрении. Структура береговой линии может отличаться в деталях, однако её характер остаётся неизменным, один и тот же паттерн возникает в изображениях, не только разномасштабных, но и полученных под разными углами. Такие структуры – паттерны, одинаково воспроизводящиеся на всех масштабных уровнях, называют фракталами [Мандельброт 02], [Кроновер 06].

На рис. 9 представлен общий вид структурно-логической модели рассматриваемой сущностной аналитической работы.

Первый блок в этой модели означает саму жизнь (Ж) во всём многообразии её процессов – социальных, экономических, политических, информационных, духовных, религиозных и т. д., со всеми их переплетениями и взаимозависимостями, полную живых проблемных ситуаций.

Второй блок – это информация (И), отражающая с помощью различных инструментальных средств различные аспекты этой жизни, как информационно-виртуальный слепок ситуации или объекта. При этом отражение не всегда бывает адекватным, так как носит оттенок субъективности, и часть информации может передаваться в чувственно-образном виде. Информация представима в различных формах, это:

• докладные, служебные, аналитические записки;

• сводки;

• таблицы;

• графики;

• доклады;

• конспекты;

• проекты решений;

• приказы;

• передачи и публикации СМИ;

• факты, их вербальные и графические интерпретации;

Рис. 9. Базовая модель сущности аналитической работы

• рассказы очевидцев;

• базы данных;

• фото– и видеоматериалы;

• карты местности;

• литературные произведения; и т. д.

Иначе говоря, все эти формы выступают как информационная интерпретация, теоретическая или предметно-практическая рефлексия реальных жизненных процессов, протекающих в объекте анализа.

Третий блок – это латентная часть информации, выделяемая с помощью аналитических процедур. Поясню феномен «скрытости» на примере выявления, формулирования, структурирования и разрешения проблем. Идею о том, что проблема не лежит на поверхности, а нуждается в специальных аналитических процедурах для своего выявления, фиксации и разрешения, я услышал впервые в период работы в НИЦ ФСБ России от начальника своего отдела Вадима Васильевича Макушина (позже он стал первым заместителем начальника Центра). Для меня это стало маленьким интеллектуальным открытием. Постепенно приходило понимание, что в аналитике много таких вроде бы небольших «изюминок», крупиц опыта, теоретически описать которые сложно, но ими с успехом пользуются практики.

Проблема – это выявленная с помощью специальных процедур, сформулированная совокупность тех противоречий, которые принципиально можно решить с помощью соответствующих управленческих решений в рамках имеющихся в распоряжении ресурсов. То есть, это как бы сформулированное условие задачи (сколько будет дважды два?), ждущее своего решения. Каждая проблема имеет свою структуру, куда входят иерархически расположенные кризисные точки (ключевые противоречия) с разными весовыми коэффициентами приоритетности и значимости. При этом важно понимать, что проблема и проблемная ситуация – это не одно и то же.

Проблемная ситуация – более широкое понятие, означающее совокупность огромного количества объективно существующих в реальности, но латентных, непроявленных, не структурированных и не готовящихся к решению проблем.

Соотношение проблемной ситуации и проблемы по объёму содержания соответствует соотношению объекта и предмета исследования при решении научных задач.

Пояснить данное различие между проблемной ситуацией и проблемой также можно на примере животрепещущей темы автомобильных пробок. То, что мы наблюдаем на магистралях Москвы и других крупных городов в часы пик, – это проблемная ситуация из десятков, а то и сотен противоречий, кризисных точек, латентно сущест-вующих трудностей и проблем. Пока мы смотрим по телевизору репортажи или читаем сообщения в прессе об очередном дне Х, когда вся Москва (или иной крупный российский город) парализуется из-за автомобильных пробок – это уровень общей проблемной ситуации, той, что существует объективно и лишь может предполагать какое-либо решение. Это просто уровень фиксации негативного положения дел в автодорожном движении.

Переход же на уровень проблемы предполагает сознательное вычленение последней из общего контекста (проблемного поля, проблемной ситуации) с целью конструктивного решения на практике. Для этого проблема нуждается в выявлении, формулировании, структурировании, детализации, то есть в представлении в виде ряда конкретных «решабельных» задач. Следовательно, из структуры проблемы необходимо вычленить её составные части – «кризисные точки», подпроблемы, каждая из которых нуждаются в отдельном разрешении. Их совокупное разрешение и будет решением проблемы в целом. Так, например, «проблема пробок» распадается на следующие кризисные точки:

• протяжённость (общая площадь) магистралей в городах не соответствует растущему количеству автомашин;

• низкое качество полотна магистралей и проезжей части улиц;

• недостаточное количество и плохое качество развязок на перекрёстках;

• отсутствие боковых съездов на перекрёстках;

• неудовлетворительная работа ГИБДД;

• низкая поведенческая культура водителей и пешеходов (из-за особенностей национального менталитета);

• не отлаженное функционирование светофоров и т. д.

В России боковые съезды на перерестках дорог широко начали строить примерно с 2000 года. Для сравнения – когда в фашистской Германии в 30-х годах начала реализовываться программа строительства автобанов, везде на пересечениях с иными дорогами делались боковые съезды.

Поэтому, чтобы решить проблему пробок, сначала надо её увидеть, понять, сформулировать, структурировать, представить в теоретическом виде именно как проблему и затем перевести на язык решаемых управленцами конкретных задач!

Далее, в ходе декомпозиции, детализации проблемы выделяют её содержательные стороны, разрабатывают ТЭО необходимых управленческих решений с конкретизацией исполнителей, сроков, соответствующего финансирования. Иначе всё превращается в пустопорожнюю болтовню, и действительно существующие в нашей жизни актуальные проблемы не решаются годами. Пример с автомобильными пробками настолько ярок и очевиден, что в нём, как в фокусе, сразу видны недостатки деятельности большого числа ведомств, вносящих свою лепту в пояление общей неразберихи на улицах и магистралях города. Но развязка не за горами. В статье Когда Москва встанет С.Г. Кара-Мурзы, АиФ, июнь 2007, расчёт автора прост. Каждая автомашина занимает в среднем 6 кв. метров площади города. Поделите сами общую площадь всего асфальтового покрытия в столице на общую площадь, занимаемую машинами. На асфальтированном покрытии остаётся очень немного свободного места. Уже сейчас, если даже только половина автомашин выезжает из дворов и гаражей – Москва встаёт намертво на многие часы. Если по-прежнему ничего не делать, не строить дорог и ежедневно настойчиво, предметно не заниматься проблемой пробок или делать дороги такими темпами, как сейчас, полный коллапс наступит очень скоро.

Естественно, поскольку данная проблема складывалась годами и даже десятилетиями, решение её затянется надолго. И оно по определению должно быть системным по всем обозначенным выше ключевым параметрам сразу. Частные, узкоаспектные решения успеха не принесут.

Неужели неясно, что в качестве первоочередной меры нужно срочно развивать капилляры, коллатерали (медицинский термин, означающий боковые или обходные пути кровотока, ветви кровеносных сосудов, которые обеспечивают приток или отток крови помимо основного сосуда при его тромбозе), то есть обходные пути там, где постоянно возникают заторы.

Иногда предлагают убрать все столбики и заборчики, ограничивающие въезд машин во дворы, мол, тогда при необходимости спецмашины (скорая помощь, пожарная) смогут туда проехать. Но это проблему не решает: представить, что теперь и дворы будут забиты потоками машин, можно разве что в кошмарном сне.

Но есть положительный опыт других стран, ведь пробки бывают и там. Я своими глазами видел в Лондоне, как в потоке машин пробирается мотоцикл, и на нём молодой волонтёр доставляет к месту происшествия медсестру для оказания первой медицинской помощи. Оказывается, у них существует такая практика. Ведь в таких ситуациях счёт времени может идти на минуты.

Аналогичная практика есть и в Израиле. Для этого введено даже специальное понятие «ангелы рая». Разбив районы городов на сектора, волонтёры (их работа принципиально бесплатная и добровольная) после получения сигнала вызова быстро добираются до места происшествия и успевают оказать требуемую помощь. Число спасённых ими людей идёт на сотни.

В результате налаживания такой «народной службы спасения» там добились, что средняя скорость прибытия к месту происшествия (а это как раз главное в запруженных городах) составляет около 90 секунд. Естественно, выезжает на место ближайший «ангел». После этого уже иначе смотришь на толпы наших мотоциклистов, часами мающихся от безделья на своих тусовках. Эх, эту бы социальную энергию да на благие дела!

2.10. Принцип вертолёта при моделировании реальных ситуаций

Для наглядности преподавания я ввёл приём, названный мною как принцип вертолёта. Суть его в том, что при исследовании какой-либо предметной области, явлений и процессов, происходящих в реальной жизни, крайне важно получить в самом начале общее целостное представление об объекте, и лишь потом можно переходить к детализации. Этим приёмом многие десятилетия активно пользовался выдающийся педагог В.Ф. Шаталов из Донецка при разработке опорных конспектов для школ. В книге [Кара-Мурза 09] хорошо показано, чем отличается школьное образование у нас в стране и на Западе, где как раз учащимся специально не дают полноценной картины мира, фрагментатизируя её и делая упор на подачу узкоспециализированного знания. Как тут не вспомнить древнеиндийскую мудрость, цитируемую в рёриховской Агни-йоге: «Можно давать целую чашу, можно её не давать, осколки же – ранят» [Рёрих 92].

Наглядно принцип вертолёта можно сформулировать, как от простого сложного к простому составляющему, и изобразить, как показано на рис. 10. Этот подход, по моему мнению, более эффективен, чем устоявшийся и применяемый повсеместно в отечественной педагогике подход от простого к сложному.

Рис. 10. Графическое изображение «принципа вертолета». Предметная область аналитического исследования (факты, явления, процессы…)

Принцип вертолёта удобно использовать при составлении аналитической карты проблемного поля, при ситуационном и синергетическом анализе, в практической работе ситуационных центров.

Разобраться в разноплановом содержании информационного поля, где может «скрываться» любая проблема, непросто. Информация «растёт» снизу вверх, разрастаясь и ветвясь как дерево, причём её смысловые конструкты могут «маскироваться» в листве этого дерева – в обилии описательных характеристик его деталей и иного, несущностного «информационного шума», почти не имеющего практического значения. В большинстве даже блистательно соструктурированных информационных сообщений, ярко выражающих фактографическую сторону и реминисценции на фактаж по поводу какого либо события или явления, как правило, превалируют описательные характеристики, тогда как зависимости сущностно-смысловые и причинно-следственные в анализе проблем авторы этих сообщений показывают редко.

В настоящее время существует немало замшелых ретронаучных школ, что пережили советское академическое время, но сейчас малопродуктивны, почти архаичны, их методики работы не меняются годами, не отражают требований сегодняшнего дня. Люди в них «работают», надувают щёки и семинарят, хотя ценности для будущего почти не представляют. Многие появившиеся за последнее десятилетие частные вузы взяли под свою опеку значительную часть последователей этих школ. Нередко это весьма неглупые люди с неплохим социальным статусом, хотя и чересчур политизированные в ущерб науке. Иногда они создают весьма изощрённые тенденциозные псевдонаучные конструкции, что вовсе не делает их от этого более актуальными, ибо им не соответствует никакая реальность в современной России. [Назаров 99], [Носовский 12], [Жеребчиков 05], [Мегре 07]. Конечно, они по-своему интересны и у них всегда будет немало сторонников.

Современные геополитика, общая и военная история, теория управления пополняются всё более любопытными исследованиями, методологией, фактажем, опровержениями сложившихся стереотипов, их интересно просматривать для общего ознакомления, однако ключевыми для интеллектуального прогресса всё же являются яркие личности, научные школы с большой степенью осведомлённости о закрытых внутренних процессах, методологически адекватные современности, обладающие большой интегрирующей емкостью. В их числе И.В. Бестужев-Лада, О.И. Генисаретский, Ю.В. Громыко, В.Я. Дубровский, И. Панарин, В.М. Розин, Р.А. Силантьев, П.Г. Щедровицкий, отчасти О.А. Платонов [Силантьев 07], [Платонов О 12]. Их метафизическая (концептуально-историософская) составляющая, взятая вне их частных инициатив и высказываний по отдельным поводам, весьма продуктивна, инструментальна в отдельных системных вопросах, востребована и широко представлена в публикациях.

Наряду с этим, существует ряд идеологических продуктов, созданных в стиле Project management. Под этим термином можно понимать достаточно успешные коллективные интеллектуальные игры (работы уже упоминавшегося тандема Фоменко-Носовского), достаточно настойчиво и последовательно продвигающие внешне убедительную парадигму. Например, книгоиздательские программы издательств «Вече» («Причины гибели СССР», серия книг о Сталине); «Алгоритм», Фонда Сороса, где вовсе не всё деструктивно, есть и вполне добротные издания, написанные на современном научном уровне и на русском материале (многие исследования часто проведены на иностранные гранты российскими авторами). Примером такой доступной квинтиссенции достаточно объективного уровня анализа является постоянно пополняющаяся американская свободная интернет-энциклопедия на английском (Wikipedia.org) и русском (Wikipedia.ru) языках. Сюда же можно добавить почти все сугубо инструментальные отечественные и западные профессиональные издания по вопросам бизнеса, менеджмента, которые как правило ни под кого не заточены специально и достаточно универсальны. Подобные работы позволяют аналитику лучше понимать обусловленность корпоративного строительства. Хотя они бывают и самодостаточными, системообразующими, подменяющими иное, более слабое целеполагание, например, такова «Дианетика» [Хаббард 93].

Научные гранты, однозначно идеологически нацеленные программы типа «Золотой Лев», «Левада-Центр», «Центр Карнеги» и т. д. являются примерами многогранной деятельности различных команд, идеологически сопровождающих продвижение и борьбу политических кланов, и корпоративное строительство. По форме такие команды часто совпадают с редколлегией (сайта, журнала, издательского холдинга), руководством партии, но этим не исчерпываются. Обычно эти объединения если и не выходит на уровень реальной политики, то всегда имеют свою многообразную историю (становления, вовлечённости, периферии и заимствований, механизмы социального заказа) и выходят на первоклассного политического лидера, являясь его референтным окружением. И.Б. Чубайс (брат А.Б. Чубайса) с его семинарами, Щедровицкие (отец и сын), «Театр на досках» С.Е. Кургиняна, Игорь Яковенко, В.В. Жириновский, А.Г. Дугин, породившие целые сонмы текстов, комментариев, команд, заимствований, подражаний, альянсов и имитаций. Здесь нередко разобраться сложно – кто с кем и против кого «дружит», но типология просматривается.

Информационное поле в России постоянно покрыто малоструктурированной информацией, называемой белым шумом. Есть несколько десятков псевдонаучных политологических сайтов, где вся информация такого рода связывается в некие псевдорационалистические симфонии. Всё во всём, трактовки, объективки, перекрёстные ссылки. Трудно сказать, кто и как, и для чего их финансирует, кто нуждается в этой «информации» и пользуется ею, однако некоторые соображения можно высказать.

Белый шум может часто совпадать с научной информацией, но лишь по форме. Его истинный характер, рациональный или псевдорациональный, из него самого не следует – в отрыве от целеполагания, поставленных или решаемых задач (всегда закрытых). Принципиально важно, что любой грамотный аналитик на основе этого материала, имеющегося в открытом доступе в Интернете, может сам вывести, найти, уточнить, понять существующее положение дел, хотя эта «информация» порой сильно варьирует от размытой до просто абсурдной. Типичные особенности этих развёрнутых сайтов: избыточная «информация», «информационный» хаос, подмена понятий. Когда многие разнокачественные, разнонаправленные и разнозначимые явления в этой «информации» рядоположены, предлагаемая тут же их рубрикация (структуризация) становится бессмысленной, имитирующей. И хотя прямая дезинформация не столь часта, в прессе нередко используются приёмы бухштабирования, когда большое преуменьшают до малого, а из мухи раздувают слона.

Бухштабирование – (рассыпные буквы), получивший распространение в России, как и во всём мире, приём, когда при электронном письме (SMS, e-mail) слова или краткие выражения заменяют английскими аббревиатурами, иногда ребусными: IMHO (in my humble opinion по моему скромному мнению), ASAP (as soon as possible – как можно скорее), w8, так как 8 читается эйт, всё слово на слух будет уэйт, то есть англ. wait – подождите, 10Х, то есть 10 читается тэн, а всё вместе тэн_кс, что на слух почти совпадает с англ. т(ф)энкс – thanks спасибо и т. п.

Случайная оговорка в ином контексте, публикуемая в качестве заглавия, меняет все акценты. Таким образом создаётся «информационный продукт», по сути «неусвояемый» и абсурдный, хотя ему и соответствуют иногда некоторые социальные реалии, конкретные факты.

Усвоение информации может быть затруднено также из-за ставшей обыкновением подмены понятий. Например, часто СМИ подают информацию через прямое цитирование высказываний с очень слабыми и необязательными логическими мостиками. Например, информация о мэре Москвы содержит его прямые высказывания и высказывания автора публикации о нём. Понятно, что подобное курабье (печенье на сливочном масле с начинкой из повидла) можно «срежиссировать» в какую-угодно сторону: мало-ли что человек говорил в разной обстановке и по разным поводам, но такой информацией практически невозможно пользоваться для целей более тонкого анализа, типологического сопоставления.