Как найти управленческую проблему

Основные вопросы
по теме:

1. Управленческие
   проблемы и причины их возникновения

2. Решение проблем

3. Методы принятия
   решения и их реализация

1. Управленческие проблемы и причины их возникновения

Управленческая
проблема представляет собой сложный
вопрос, задачу, требующую своего уяснения,
изучения, оценки и решения.

Проблемы
всегда имеют определенное содержание,
возникают в свое время и на своем месте,
вокруг них всегда есть круг лиц или
организа­ций, их порождающих, однако
предприятие не останавливается из-за
этого в развитии. Меняется соотношение
его внутренних переменных, изменяется
внешнее окружение, и в результате,
естественно, возника­ют сложные
вопросы, которые необходимо решать.

Здесь имеется
при­чинно-следственная связь. Например,
изменились ставки налогов, ус­тарела
технология и т. д.

Чтобы
уяснить причины возникновения проблем,
необходим при­чинно-следственный
анализ. В ходе его проведения можно
обнаружить истинные причины, отсеять
побочные, неглавные, сопутствующие,
уяснить, глубоко изучить и оценить
ситуацию. Тем самым будет под­готовлена
предпосылка к принятию необходимого
решения.

Управленческие
проблемы классифицируется по следующим
при­знакам:

• степень
  важности и срочности.
  Как
  правило, самые важные про­блемы
  являются и наиболее срочными;

• масштабы
  последствий,
  в
  случаях принятия или непринятия
  реше­ний, и численность
  организаций и лиц,
  которых
  затрагивают данные проблемы;

• возможность
  решения проблемы
  с
  наименьшими затратами и в оп­тимальные
  сроки;

• степень
  риска,
  связанного
  с решением данной проблемы, и воз­можность
  возникновения новых проблем на этой
  основе;

• степень
  структуризации и формализации,
  возможность
  выражать проблему в количественных и
  качественных показателях и т. д.

Кроме
того, проблемы могут различаться по
способам их разра­ботки:
1)
безальтернативный, когда путь решения
проблем только один, других вариантов
решения нет; 2) бинарный и многовариант­ный,
когда проблему можно решить двумя и
более способами; 3) в случаях, когда ни
один из способов не может дать
положительного от­вета на вопрос, как
разрешить проблему, применяют
комбинационный способ. Он заключается
в том, что проводится комбинирование
от­дельных частей и способов решения
проблем, не противоречащих друг другу.
В целом это основа для последующего
поэтапного решения проблемы.

Отдельно
рассматривается вопрос о сроках решения
проблем.

Виды
проблем
рассматриваются
по следующим критериям:

—
стратегические, направленные на
формирование базы стратегических
данных, их уяснение, изучение, оценку и
практическое использование;

—
тактические, разрешение которых
происходит в более короткие сроки, чем
стратегические;

—
долгосрочные, среднесрочные и
краткосрочные, текущие;

— по
уровням руководства — высшего, среднего
и низового звеньев управления.

Каждый
менеджер в любой организации или на
предприятии с пер­вых шагов в своей
деятельности сразу же встречается с
массой про­блем. Они могут быть
маленькими и большими, разрешимыми или
не­разрешимыми, крайне опасными или
не очень. Причина
их возникнове­ния
кроется
в самой работе людей. Управленческие
проблемы возникают вследствие
нежелательных явлений внутреннего или
внешнего свойства, получения результатов
работы, отличающегося от заплани­рованного,
ошибочных действий руководства и рядовых
исполнителей.

К основным причинам
возникновения управленческих проблем
следу­ет отнести:

—
изначально ошибочные цели организации,
способы и сроки их дос­тижения;

—
неверные принципы и методы деятельности
работников;

—
ошибочные критерии оценки возможностей
предприятия и сотруд­ников;

—
умышленные нарушения в технике,
технологии, финансах, постав­ках и т.
д.;

—
изменения в политике и экономике
государства;

—
природные катаклизмы и стихийные
бедствия (пожар, наводнение и др.).

ПРОБЛЕМА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

Распознавание и формулирование, проблем занимает центральное место в процессе управления. Проблема определяет выбор методов исследования и подходов, предвидение результатов и установление ориентиров и ограничений. Часто путают проблему с задачей. Они отличаются тем, что задача предполагает знание алгоритма ее решения или выбор необходимого алгоритма из известных. Проблема — это противоречие, которое не всегда тождественно задаче. Оно несет в себе в той или иной степени элементы новых, неизвестных ранее изменений. Решение проблемы всегда требует творческих усилий, решение задачи в основном требует знаний. И предполагает не только применение, какого-либо метода, но и создание новых методов изучения, поиск новых подходов. Это определяется достаточно ясным пониманием сути проблемы, возможностей, в ней заложенных, трудностей, которые следует преодолеть.

В практике исследования систем управления большое значение имеет:

• · отделение реальных проблем от псевдореальных;
• · селекция реальных проблем по критерию необходимости их разрешения;
• · отбор проблем по критерию ценности ожидаемого результата;
• · выбор проблем в соответствии с критерием возможностей их разрешения.

Существуют реальные и мнимые проблемы. Последние можно разделить на три вида:

• 1. уже не проблемы, т.е. проблемы решенные, но считающиеся еще не решенными или те, которые переросли в другие проблемы;
• 2. еще не проблема, т.е. проблема, существующая лишь в предпосылках или возникшая задолго до того как сложились условия для ее решения;
• 3. никогда не проблема, т.е. проблема для которой не существует решений.

Диагностирование сложной проблемы — это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.

Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.

Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проран жировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости.

Процесс анализа альтернатив:

• 1. если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто;
• 2. если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.

Решение окажется более оптимальным , если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудников организации.

После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

15.2. Управленческие проблемы

Проблема — один из основных элементов процесса управления, выявление проблемы и описание проблемной ситуации — первый этап процесса принятия управленческих решений.

Необходимость принятия управленческого решения возникает при наличии проблемы, под которой понимается несоответствие фактического состояния объекта управления (например, производственной подсистемы) желаемому или заданному (запланированному).

На промышленных предприятиях выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется в следующих случаях: эффективность предприятия или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом; результаты не соответствуют запланированным целям; результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию.

Описание проблемной ситуации:

1. Характеристика проблемы: сущность и содержание проблемы; место и время ее возникновения; границы распространения ее воздействия на работу организации.

2. Ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы: внутренние, внешние.

Внутренние факторы зависят от самого предприятия. К ним относятся: стратегия и цели развития; организационная структура и организация управления; состояние портфеля заказов; производственные мощности; финансовые, трудовые и другие ресурсы. Внешние факторы формируют среду, в которой работает организация, и в гораздо меньшей степени поддаются воздействию с ее стороны.

Выявление и описание проблемы — первый шаг на пути ее решения. Если проблема сложна и охватила большее число подразделений или всю организацию, появляется нелегкая задача по диагностированию проблемы. На этом этапе очень важно осознать и установить симптомы затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами болезни организации являются: низкая производительность труда; низкое качество продукции, работ, услуг; высокие издержки производства и управления; плохое взаимодействие производственных и управленческих подразделений; низкий сбыт; высокая текучесть и низкая квалификация персонала; устаревший технологический процесс; высокий износ оборудования; низкая прибыль; большая кредиторская задолженность и т.д.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, при этом необходимо помнить, что обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например высокие издержки и низкая прибыль.

Диагностика проблемы во многом зависит от личности руководителя, его знаний, опыта и компетентности, деловой интуиции и умения видеть проблему, когда она еще находится в стадии зарождения.

Существуют два способа рассмотрения проблемы:

Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, имеются отклонения от запланированных показателей. За этим должна последовать реакция руководителя в виде управленческих решений. Такое управление называют реактивным (управление по отклонениям).

2. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность проблемной ситуации. Например, если руководитель ведет активный поиск путей повышения эффективности, даже если дела идут хорошо, это будет превентивное, упреждающее управление.

Анализ цели и ситуации позволяют выявить проблему и проанализировать ее.

Классификация проблем:

• стандартные проблемы, имеющие четкую структуру, причинно-следственные связи, аналоги;

• хорошо структурированные проблемы, которые могут быть расчленены на подпроблемы, блоки вопросов, для каждого из которых обычно имеется набор решений;

• слабоструктурированные проблемы, в которых далеко не всегда просматриваются направления, причинно-следственные связи; сами проблемы не очерчиваются достаточно четко;

• неструктурированные проблемы, которые обычно не имеют аналогов, причинно-следственные связи не всегда ясны, способы решения не определены. Примером могут быть природные и техногенные катастрофы с большими социальными последствиями. К методам анализа и решения проблем относятся:

• инструкции и руководства, четко и определенно обосновывающие последовательность анализа системы и решение проблем. Например, в электроэнергетике разрабатываются инструкции по действиям персонала в аварийных случаях;

• экономико-математические модели и методы, формализующие взаимосвязи процессов и явлений;

• системный анализ, позволяющий выявить направления взаимодействия подсистем, стратегию их развития;

• экспертные оценки и суждения.

Далее на основе произведенного анализа проблем выбирается метод решения — единолично, коллективно или коллегиально, затем определяется соотношение методов управления социально-экономическими системами.

Проблема «заколдованного круга» воспитательных бесед

Руководители нередко сталкиваются с ситуацией, когда «наказания» и «уговоры» в отношении подчинённых бесполезны, и они продолжают вести себя по-старому. Какие же самые распространённые методы воздействия на поведение сотрудников?

Некоторые начальники предпочитают срываться на крик, кто-то любит проводить задушевно-воспитательные беседы, другие включают показательную жёсткость и сыплют штрафами налево и направо, а кое-кто и вовсе чуть ли не на жалость пытается надавить.

Грабли по кругу — любимая забава руководителей в воздействии на поведение подчинённых

У этих способов одинаковые степень результативности и время действия, — эффект от их применения утрачивается через 1-3 дня, а дальше всё возвращается «на круги своя»: люди снова опаздывают на работу, задачи не выполняются вовремя, «внезапно» повторяется форс-мажор, возникавший уже 7 раз за этот месяц. Есть ли выход из заколдованного круга?

Краткая суть технологии в том, что мы по определённому алгоритму разбираем с подчинёнными возникающие управленческие ситуации с фиксацией всей информации в электронное личное дело сотрудника (неофициальное). На алгоритме я подробно остановлюсь в следующей статье. Уже слышу голоса “Отставить словоблудство! Дайте нам его сюда немедленно! Хватит теории, сколько можно?” С радостью, но прыжок “с головой” в алгоритм едва ли будет полезен, если мы ещё не определились даже, что мы будем понимать под управленческой ситуацией.

Что такое управленческая ситуация и «с чем её едят»?

Управленческая ситуация — это некоторое событие (как из прошлого, так и из настоящего или будущего), связанное с действием и/или бездействием подчинённых и требующее реакции руководителя; в случае отсутствия реакции власть и авторитет руководителя могут уменьшиться.

Основные типы управленческих ситуаций

• Нарушение сотрудником парадигм регулярного менеджмента Александра Фридмана ().
• Нарушение подчинённым субординации, регламентов и правил.
• Возникшая неудача, удача.
• Появление новых рисков, непредвиденных убытков и так далее.

Примеры управленческих ситуаций

Какие могут быть реальные управленческие ситуации? Классический пример: сотрудник получил распоряжение, но оно не было выполнено (например, организовать встречу с Клиентом). И далее руководителю предоставляется тысяча и одно оправдание, “почему задача не была выполнена”. Причины могу называться разные: «Не было ресурсов», или «я забыл», или «я не посчитал это дело важным, в это время позвонили другие» и т.д.

Ещё один пример. Порученное вами задание может быть выполнено со спорными параметрами. Например, вы рассчитывали, что сотрудник выставляет счет за тридцать минут, а он почему-то тратит на это три часа.

Третий пример – заключена некая сделка, но когда стали подсчитывать прибыль для компании, оказалось, что по этой сделке имеют место убытки. Не правда ли, хороший повод разобраться в ситуации подробно?

Причины подчинёнными могут называться разные: «Не было ресурсов», или «я забыл», или «я не посчитал это дело важным, в это время позвонили другие» и т.д.

Когда управленческой ситуации нет? Предположим, убытки таки возникли, к вам приходит ваш сотрудник и говорит: “Так и так, возникли убытки” и так докладывает вам причину и обстоятельства, что вы сразу всё понимаете, и рапортует: “Вот, я все уже сделал, только посмотрите и внесите финальный штрих”. И показывает Вам формализованные результаты разбора ситуации по алгоритму, который я приведу в следующей статье. К сожалению, в наше время это редкость (будем реалистами), но давайте всё-таки предположим.

Казалось бы, действительно, нет риска для власти и авторитета руководителя. Значит ситуацию нельзя отнести к управленческой? Почти угадали. Данное условие выполняется только в случае действий сотрудника по алгоритму, который был утверждён вами. Если же подчинённый прибегает “без спроса” с детализированным анализом, который Вы ему не поручали, или о необходимости разработать который он не спрашивал, — этот факт и будет предметом разбираемой управленческой ситуации.

Аксиомы управленческих ситуаций

Прежде чем разобраться, какие неприятные “сюрпризы” готовят нам-руководителям поверхностно “зарытые” управленческие ситуации, предлагаю определиться с базовыми аксиомами (специально для двоечников: аксиома — утверждение, принимаемое без доказательства)

Аксиома 1. Вне зависимости от ситуации именно руководитель несёт ответственность за действия подчинённых

Когда руководитель разбирает управленческую ситуацию со своим подчиненным, он должен помнить одну важную вещь: именно он, руководитель, несет ответственность за все действия своих подчиненных всех уровней ниже него.

В частности, я как собственник компании несу ответственность за своего исполнительного директора и за всех сотрудников, которые в ней работают.

Соответственно, исполнительный директор несет ответственность за всех, кроме меня. Ну и дальше, например, руководитель проектов, который работает с клиентами, несет ответственность за свои действия и за действия всех специалистов, которыми он руководит в рамках проекта.

Если вы считаете как-то иначе, то рекомендую ознакомиться с моей статьёй “Ответственность руководителя за действия подчинённых: «Почему же ты смотришь на соломинку в глазу твоего брата, а в своем глазу не замечаешь бревна?»”

Аксиома 2. За разбором каждой ситуации должен следовать «апгрейд»

По итогам разбора каждой ситуации, должен следовать апгрейд и развитие трёх элементов: подчиненного, руководителя, и бизнеса компании, в которой они работают.

Следствие: ситуация разобрана неэффективно, если по итогам её разбора польза отсутствует хотя бы для одного из трёх элементов, то есть нет пользы для подчиненного, или нет пользы для руководителя и/или нет пользы для бизнеса. Обратное следствие: из присутствия “трёх элементов” не следует, что ситуация была разобрана до конца.

Основные цели разбора управленческих ситуаций: а зачем вообще что-либо разбирать?

Давайте теперь более подробно поговорим, для чего вообще что-либо разбирать? Существуют две категории: негативные последствия неразобранных управленческих ситуаций и положительные следствия разобранных.

Негативное последствие от отсутствия разбора управленческих ситуаций №1. Передвижение области ближайшего развития сотрудника

Во-первых, когда не была разобрана ситуация, это двигает область ближайшего развития сотрудника. То есть в следующий раз он может сделать так же, может где-то еще попробовать что-то нарушить. Ведь если реакции не последовало, то почему бы не повторить?

Кроме того, отсутствие реакции руководителя как бы акцептирует дальнейшие его действия в аналогичных случаях. Когда вы по прошествии нескольких месяцев решите “прикрыть лавочку”, встретите серьёзное сопротивление. Гораздо тяжелее преодолимое, нежели в самом начале, до формирования “права обычая”.

Область ближайшего развития сотрудника будет в любом случае куда-то двигаться. В какую сторону — зависит от действий или бездействия руководителя”

Пример «волшебное превращение времени»: как 5 минут становятся 1 часом

Иван Петрович знает, что в 10 часов утра он должен быть на рабочем месте. Первый раз он опаздывает на 5 минут — нет реакции. Второй раз — снова на пять и т.д. На седьмой раз опаздывает уже на 10 минут.

Отсутствие должного ответа со стороны руководителя приводит к тому, что через 2-3 месяца Иван Петрович будет считать за норму приходить на работу в интервале с 10 до 11. Теперь, чтобы его переучить, напрягутся (и, скорее всего, безрезультатно) в едином порыве все HR-специалисты компании.

Что же происходило? С каждым днём интервал между началом рабочего дня и приходом на работу увеличивался (область ближайшего развития сотрудника двигалась в сторону “опаздывать ещё больше”), и в итоге сформировалось “право обычая”, попытка отменить которое “нахрапом” будет воспринята сотрудником несправедливо и может привести к его уходу (да, конечно же, мы предполагаем, что этот сотрудник ценен для компании).

Негативное последствие №2. Передвижение области ближайшего развития других сотрудников

За примерами далеко ходить не надо. Коллеги смотрят: Иван Петрович опаздывает на тридцать минут и задают себе логичные вопросы: “Чем мы хуже него? Почему мы должны приходить вовремя?”

Подражание — сильный социальный механизм. Плохое копируют значительно быстрее, чем хорошее. И надолго.

И теперь даже те, кто всегда приходил вовремя, начинают опаздывать. Знакомо? Мне лично знакомо, и я уверен, что и вам тоже. Можно привести еще тысячу подобных примеров, но стоит ли?

Негативное последствие №3. Акцептируется возможность выборочного выполнения правил и заданий

Еще очень важный момент: из неразобранной управленческой ситуации следует, что подчинёнными допускает выборочное выполнение правил и распоряжений. Поэтому я хочу обратить внимание, что ситуации надо разбирать, даже когда, казалось бы, была нарушена “пустяковая” мелочь. И вот почему.

Сегодня нарушена мелочь, но кто знает, что будет нарушено завтра? У сотрудника свои приоритеты в голове. Сейчас он нарушил это правило, посчитав, что это допустимо. А завтра одному богу известно, какое правило он молчаливо посчитает менее приоритетным или лишним. Уверены ли вы, что тот, кто не приходит вовремя на совещания, приезжает вовремя на встречи к клиенту?

Возможно, излишне будет напоминать прописную истину, но всё же: если вы (пускай даже в некоторых случаях) не знаете, какое следующее правило нарушит сотрудник, о системном бизнесе мечтать придётся ещё долго.

Негативное последствие №4. Утрата доверия к подчинённому со стороны руководителя и, как следствие, уменьшение эффективности конкретной связки «руководитель-подчинённый»

Естественно, если сотрудник не выполняет ваши распоряжения, то вы уже с опаской начинаете относиться к этому человеку. Стараетесь сложных заданий не давать, устанавливаете чрезмерный контроль. В результате страдают профессиональные отношения.

Хочу Вам сказать, что деловые-профессиональные отношения между сотрудником и подчиненным выгодны компании. Почему именно такие, а не дружеские? Скажу несколько слов о дружбе начальников и подчинённых.

Если друг оказался вдруг… подчинённым

На мой взгляд, с подчинёнными лучше не дружить. Приятельские отношения возможны, да, но не дружба. И вот почему.

Человек с российским менталитетом плохо различает роли и еще хуже умеет играть одновременно в двух ролевых парах с одним и тем же человеком: здесь одна ролевая пара «друг-друг», вторая — «руководитель-подчинённый». Вместо того чтобы их чётко разделять, наши люди получают в голове ролевую кашу. В результате образуются вредные для дела и дружеских отношений ролевые пары: «друг-подчинённый» и «руководитель-друг».

Что касается основной роли «руководитель-подчинённый», то она всегда подразумевает наличие «конфликта». Моменты, когда с исполнителя нужно жёстко потребовать выполнять правила и договорённости, — не редкость.

Роль «руководитель-подчинённый» всегда подразумевает наличие «конфликта»

Сколько продлится дружба в таком противостоянии? До первого случая. Подчинённый обидится, — не ожидал ведь такого от друга! Может уйти, а может заняться саботажем. А если бы был просто приятелем, — то остался бы хорошим сотрудником.

А что, если Вы — собственник компании и замечаете подозрительно тёплые дружеские или приятельские отношения по линии “руководитель-подчинённый” у кого-то из своих сотрудников? Имеет смысл внимательно присмотреться. Возможно, вам повезло, и перед вашим взором редкий случай, когда два человека умеют хорошо играть свои роли (он настолько редкий, что это крайне маловероятно). А если не повезло?

Многие подчинённые целенаправленно пользуются этой ситуацией, давя на дружбу. Их друг-начальник нередко получает просьбы: “прикрой меня, вчера был день рождения, скажи своему боссу, что я на больничном”

Скорее всего, эта дружба оплачивается именно из вашего кармана. Ибо начальник, стремясь сохранить дружеские отношения с подчиненным, смотрит “сквозь пальцы” на многие его промахи. Кстати, многие подчинённые целенаправленно пользуются этой ситуацией, давя на дружбу. Их друг-начальник нередко может получать подобные просьбы: “Прикрой меня, вчера был день рождения, скажи своему боссу, что я на больничном”.

Многие подчинённые целенаправленно пользуются ситуацией в своих интересах, “давя” на дружбу

Что делать в случае, когда руководитель “покрывает” неэффективность своих подчинённых? Ситуация здесь рассматривается как проступок со стороны руководителя.

Но есть один “скользкий” момент. Должен ли начальник защищать своих подчиненных? Да, должен в ключе, когда он берёт ответственность за их поведение, действия и бездействия лично на себя. При этом незамедлительно принимает меры, чтобы такой ситуации больше не повторилось. А вот если меры не приняты, и/или руководитель не способен их принять, то такая защита уже сродни вражеской диверсии против компании и собственников.

Управленческая ситуация “Накажи того, кто готовил отчёт!” от Евгения Севастьянова

А как бы поступили Вы в данной ситуации на месте руководителя отдела? (подробный вопрос внизу под текстом)

Генеральный директор начинает разговор с фразы “Накажи своего сотрудника, который готовил отчёт, опять я его не получил вовремя! Теперь перейдём к остальным делам. Слушаю тебя.”

“Сотрудник отдела логистики Пётр должен был подготовить отчёт за квартал. Срок подачи отчёта истёк, а руководитель отдела логистики Дмитрий должен был его переслать топ-менеджерам компании. Генеральный директор, который затребовал отчёт знает, что его готовит Пётр, а начальник отдела Дмитрий лишь пересылает. Генеральный директор вызывает в свой кабинет начальника отдела Дмитрия для разбора ситуации с отчётом и начинает разговор с фразы: “Накажи своего сотрудника, который готовил отчёт, опять я его не получил вовремя! Теперь перейдём к остальным делам. Слушаю тебя.”

Внимание, вопрос. Нужно ли на эту фразу как-то реагировать начальнику отдела или перейти к остальным делам? Если нужно, то напишите кратко, что он по вашему мнению должен сказать генеральному директору.

Чтобы увидеть мой вариант ответа на этот вопрос:
1) Напишите свою версию в комментарии к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV
2) Отправьте запрос на получение моей версии ответа через мои личные аккаунты в социальных сетях:

vkontakte: http://vk.com/eugene.sevastyanov facebook: https://www.facebook.com/eugene.sevastyanov

Положительное следствие от разбора управленческой ситуации №1. Увеличение эффективности труда сотрудников за счет корректировки их области ближайшего развития

Что же всё-таки такое область ближайшего развития? Очень хорошее определение даётся в аудио-курсе «Персональное управленческое искусство» Владимира Константиновича Тарасова. Я кратко своими словами расскажу суть. Представим себе: есть лестница, и человек может перейти через одну ступеньку, а может через две перескочить. А вот через три уже сложно. Через четыре – невозможно.

Когда мы даем какое-то поручение сотруднику, мы должны оценить, есть ли у человека вообще компетенция для его реализации, или он никогда не сталкивался с подобными заданиями. Может ли он выполнить работу эффективно? Какая степень поддержки ему потребуется при выполнении задачи? Мы должны об этом задумываться, как руководители, это наша задача.

Обратите внимание, что на картине молодой ученик не допускается к основной работе по ремонту обуви, а занимается тем, что будет его руками хорошо сделано

В качестве примера, если мы электромонтеру поручаем организовать работу проектного офиса энергокомпании, то это заведомо провальное дело. Не только руководить офисом, но даже в нём работать явно не в области ближайшего развития электромонтера.

Теперь разберёмся, как за счёт корректировки области ближайшего развития сотрудников их производительность труда будет увеличена. Требуется пример.

Менеджер отдела продаж в офисе выполняет все правила компании. Безусловно, область ближайшего развития менеджера в виде выполнения стандартов за пределами офисных дверей корректируется в сторону “выполнять”. И “в полях” он, скорее всего, будет действовать по стандартам: приезжать вовремя на встречу, рассказывать о конкурентных преимуществах товара, отрабатывать возражения. А значит, покажет с большой долей вероятности лучший результат для себя и компании.

Тот, кто выполняет правила в офисе, с большей вероятностью выполняет их “в полях”.

Предположим, вы рассчитывали, что задача находится в области ближайшего развития сотрудника, поручили её, а он её не выполнил. Это отличный пример, где вам необходимо разбираться не только с компетенциями сотрудника, но и корректировать свою “картину мира” относительно его области ближайшего развития.

Положительное следствие №2. Уменьшение вероятности возникновения «дорогостоящих» для компании ситуаций (бьём по мелочам, чтобы не получить крупную беду)

Когда руководитель обращает внимание на мелочи, как правило, уже значительно реже дело доходит до каких-то крупных потерь. Когда у нас есть крупные потери? В случае запущенной ситуации. Редко бывает, что мы тут все спокойно сидели и всё правильно делали, и внезапно словно “ураган налетел”.

Итак, крупные убытки имеют тенденцию возникать там, где наплевали на мелочи. Чтобы такие неприятные “сюрпризы” происходили реже, реагируйте на мелочи с помощью разбора управленческой ситуации и принятия мер по итогам. Разбираете с сотрудником мелочи — делаете ему “прививку” от крупных провалов (прививка, как известно, гарантией не является, но на вероятность позитивного результата явно влияет)

Сотрудник с такой “прививкой”, заметив первоначальные признаки приближающихся проблем (обычно выражены в мелочах), начинает уже их отрабатывать, а не ждет, пока она превратится в “фатальные последствия”.

Положительное следствие №3. Накопление «общего» опыта для компании, расширение «узких мест». Развитие базы знаний и технологий работы

Да, разбор управленческих ситуаций, помогает находить “бреши” в существующих регламентах и технологиях вашей компании. Как это делать, я расскажу в статье с пошаговым алгоритмом разбора управленческой ситуации (верно, будет ещё и практика!)

Сейчас же уместно вспомнить, как делегировать развитие и написание новых регламентов подчинённым. Смотрите мою статью “»Попробуй заставить меня написать регламент!» или Алгоритм по написанию регламентов: как делегировать разработку инструкций своим подчинённым”

Положительное следствие №4. Возможность сбора фактов о работе человека, для последующей формализованной оценки и понимания динамики «развития» сотрудника

Сбор фактов о работе человека крайне важен для последующей формализованной оценки и понимания динамики, куда сотрудник вообще движется: развивается или деградирует.

Как ещё собирать факты, если только не в качестве итогов разбора управленческих ситуаций? Метод наблюдения негоден. Пример: приходит сотрудник не в 10:00, как должен, а в 10:30. Наблюдение показывает, что это нарушение регламента. Однако при разборе ситуации мы можем выяснить, что этот сотрудник заранее предупредил своего руководителя и договорился с ним о последующей отработке времени.

В каких ещё случаях начальнику потребуются факты? Смотрит он на человека и спрашиваем сам себя: “А вообще полезен этот сотрудник для компании или нет”?

Правильное решение легче принять, если при этом опираться на факты

Руководитель что-то помнит, чего-то не помнит, начинает думать. Может только плохое помнить, а может, наоборот, только хорошее. Как принять правильное управленческое решение? Очень просто. Все достижения и проступки человека, все возникающие с ним управленческие ситуации и результаты их разбора необходимо заносить в его электронное личное дело.

И тогда, когда в очередной раз мы хотим посмотреть, не пора ли повышать этого сотрудника, или, наоборот, не пора ли с ним прощаться, мы открываем личное дело и на основе фактов принимаем решение. Разница в том, что мы смотрим на факты, а не доверяем нашему мнению о фактах, причем оборванных фактах, поскольку в памяти по прошествии времени остается мало полезного.

Положительное следствие №5. Создание «проблемы» подчинённому, которая вынуждает его развивать и совершенствовать свои профессиональные навыки

Некоторые скажут: “Удивительно, как этот пункт попал в положительные следствия!” На самом деле всё достаточно просто. Большинство людей начинают развиваться и меняться только тогда, когда в случае другого поведения (такое как нежелание профессионально расти и совершенствоваться) корпоративная система управления автоматически формируют у них проблему.

Приведу пример, когда одна и та же денежная “мотивация” в одном случае создаёт искомую “проблему” у сотрудника, а в другом случае — бесполезна.

Для женщины, у которой муж получает миллион рублей в месяц и делит свою зарплату с ней поровну, денежная мотивация в пять тысяч рублей не будет работать. У неё “нет проблемы” с отсутствием дополнительных 5.000 рублей.

Денежная мотивация бесполезна, если она не является таковой в картине мира сотрудника

Однако всё меняется, если муж миллион не приносит, или приносит, но на личные расходы выделяет жене только 10.000 рублей и требует детального отчёта по остальным потраченным деньгам. Вот тогда пять тысяч рублей являются мотивацией (женщина видит проблему в их неполучении). И поэтому она старается, эти деньги мотивируют её на выполнение желаемых действий.

От отсутствия желаемых действий меняется отношение к сотруднику со стороны руководителя, меняются его шансы на успех в этой компании.

Вернёмся к нашим баранам. Есть положительная мотивация, а есть и принуждение, когда человек понимает, что от отсутствия желаемых действий меняется отношение к нему со стороны руководителя, меняются его шансы на успех в этой компании, ну и, в принципе, шансы в жизни, возможно. Вот тогда это будет для него “проблемой”, и, конечно, после разбора управленческих ситуаций, он будет стараться корректировать своё поведение, действия, свои динамические стереотипы в нужную для компании сторону.

ПРИМЕРЫ ОТВЕТОВ НА УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ

Поиск Лекций

1.Вам поручено провести анализ функций управления в организации. Составьте план проведения анализа (состав, содержание и последовательность работ).

На основе содержания, процесса и структуры функции управления проводится анализ, результаты которого служат основой для развития той или иной функции.

Проведение анализа поэтапно:

1. Сначала даются ответы на общие вопросы о компании, такие как: какова миссия компании, что представляет собой организационная структура, какая продукция производится, существует ли спрос на продукцию фирмы и т.д.

2. Затем оцениваются основные показатели наличия и успешной реализации каждой из функций управления:

Организация: организационная структура логична и не перегружена, цели соответствуют миссии фирмы, производство того или иного товара целесообразно. Задачи правильно распределены между сотрудниками. Издержки минимизированы, прибыль максимизирована, деятельность окупается (данные показатели можно также отнести к планированию). Также важно постоянное совершенствование функций управления.

Планирование: сроки устанавливаются реальные, соблюдается последовательность выполнения задач. Определен оптимальный результат при заданных ограничениях по времени и ресурсам. Всегда есть ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда.

Координация: гармония в совместном труде участников, каждый элемент системы находится на своем месте (следует обратить внимание на протоколы совещаний, на которых обычно осуществляется операционная координация).

Мотивация: сотрудники трудятся с наивысшей отдачей. Здесь важно адекватное вознаграждение по результатам работы, поощрение инициативы, внимание и уважение со стороны начальства, наличие командного духа и корпоративных ценностей, слаженный коллектив и т.п.

Контроль: отклонения прогнозируются и своевременно предупреждаются. Деятельность сотрудников тщательно контролируется.

3. На основании полученных данных делаются выводы о наличии и жизнеспособности каждой из функций управления и принимается решение о развитии той или иной функции. Следует учитывать, что в конкретной компании функций может быть больше, чем 5. В этом случае некоторые из них при необходимости устраняются или вводятся новые.

2. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – повышение степени удовлетворённости потребителей (назовите не менее трёх показателей).

· стабильное повышение спроса на продукт

· увеличение доли занимаемого рынка

· увеличение CRR (customer retention rate – степень лояльности покупателей/потребителей)

· увеличение CSI (customer satisfaction index – индекс удовлетворенности покупателей)

3. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – повышение качества продукции (назовите не менее трёх показателей).

· увеличение срока службы/эксплуатации продукции

· уменьшение количества дефектов при производстве/обработке

· снижение затрат на техническое обслуживание

· снижение количества обращений в СЦ и центры обслуживания

4. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – повышение степени имиджа компании (назовите не менее трёх показателей).

· увеличение пассивных продаж (без особых затрат на рекламу и продвижение)

· увеличение уровня лояльности потребителей

· стабильный приток новых покупателей (потребителей)

· увеличение доли занимаемого рынка

5. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – повышение использования потенциала сотрудников (назовите не менее трёх показателей).

· повышение степени загруженности производственных мощностей

· увеличение выпуска продукции (товаров/услуг) в расчете на единицу затраченного труда (по времени)

· увеличение производительности предприятия в целом

· снижение стоимости трудозатрат на производство продукции

6. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – сокращение времени выполнения процессов без снижения качества (назовите не менее трёх показателей).

· уменьшение доли постоянных расходов предприятия

· рост объема выпускаемой предприятием продукции

· увеличение количества потребляемых ресурсов (соразмерно увеличению объема выпуска)

· увеличение объема выпуска в расчете на единицу времени

7. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – развитие рынка (назовите не менее трёх показателей).

· появление и закрепление большего количества новых трендов (по сравнению с обычным состоянием)

· увеличение темпов внедрения новых технологий

· увеличение товарооборота

· приток капитала и рабочей силы (если брать рынок в значении «отрасль»)

· появление большего количества конкурирующих товаров, часто более высокого качества (в среднем по отрасли)

· увеличение числа компаний на рынке

8. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – улучшение мотивированности сотрудников (назовите не менее трёх показателей).
1. Повышение выработки. Этот показатель не очень удобен тем, что он может быть обусловлен и другими улучшениями, например, усовершенствованием оборудования.
2. Уменьшение текучести кадров. Это может свидетельствовать о повышении лояльности сотрудников.
3. Учащение случаев внесения собственных идей и предложений говорит о заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей.
4. Повышение количества сверхурочных часов, особенно отработанных по собственному желанию
5. Уменьшение количества забастовок, прогулов

9. Есть ли различия в содержании общих функций, выполняемых руководителями различных уровней управления? Обоснуйте свой ответ.

Общие функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе: планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Особенности общих функций управления: всегда применяются комплексно ко всему спектру управленческих действий, не зависят от объекта управления, имеют различный удельный вес в структуре деятельности руководителей различных уровней, между функциями нет жестких однозначных границ.

общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении следующих категорий руководителей (управляющих):

§ руководители низового звена (down management), или операционные управляющие

§ руководители среднего звена (middle management)

§ руководители высшего звена (top management).

Высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших, производственно-хозяйственных решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организационной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получении прибыли. Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливают внутри фирмы и регулируются высшим руководством.

10. Быстроразвивающаяся компания испытывает дефицит квалифицированных кадров. Предложите своё видение иерархии целей компании в части обеспечения её необходимыми трудовыми ресурсами.

В части обеспечения компанией себя необходимыми трудовыми ресурсами, ей необходимо поставить перед собой следующие цели:

1. Создание ценностного предложения для сотрудников (ЦПС). В данном случае ЦПС – это всё то, с чем сталкиваются сотрудники, работая в компании. ЦПС содержит в себе ожидания потенциальных сотрудников от их работы: воодушевляющая и увлекательная работа, отличная компании, культура и руководители, рост и развитие, вознаграждение, возможность выполнения личных и семейных обязательств. И, очевидно, необходимо, что компания в действительности обеспечивала то ЦПС, которое оно предлагает

2. Разработка индивидуальных программ развития сотрудников в компании

3. Создание программ на подбор и обучение студентов из институтов и университетов

Иными словами, если компания, быстро развивается то ей необходимо направлять усилия на то, чтобы её сотрудники развивались вместе с ней. При развитии компания имеет возможность воспитать и растить своих сотрудников –верных, мотивированных, разбирающихся в специфики компании и уважающих ценности, а не делать акцент на найме высококвалифицированных кадров.

11. В ходе подготовки к выполнению принятой на предстоящий год инновационной программы перед менеджментом компании встал вопрос о разработке системы эффективного контроля процесса реализации программы. Что на Ваш взгляд должна включать такая система контроля?

Первым делом необходимо разработать или выделить показатели, по которым можно измерять успех реализации программы. После этого можно дать старта программе и тогда руководство должно получать отчётность по реализации программы, включающую в себя, результаты, отклонения от ожидаемых результатов и их причины, планы, намеченные в рамках реализации программы.

Перед тем, как программа завершиться, необходимо провести ряд мероприятий касательно устранения отклонений и пересмотра планов относительно деятельности программы.

13. В компании проведена реконструкция оборудования, что позволило увеличить объём производства и повысить качество продукции. Требуется определить, появятся ли новые функции в аппарате управления, какие функции получат развитие.

Появятся новые функции, такие как, возможно, инновации (управление внедрением различных новшеств в деятельность организации: разработка новых продуктов, новых продуктов, новых технологий, выход на новые рынки, внедрение новой производственной структуры),а так же, если эта функция ещё не была введена до реконструкции, то инжиниринг(деятельность по поддержанию и развитию технического и технологического уровня производства).Получат развитие Маркетинг (продвижение на рынке нового продукта более высокого качества), Логистика(работа с новым объемом производством предполагает новые проблемы со складированием и объемами поставок), Производственный менеджмент(решить проблемы управления новыми мощностями и тд), а так же, возможно, Паблик релейшнз(создание имиджа компании заботящейся о своих покупателях, работающей на благо качества продукции и её доступности).

14. В компании проведена реконструкция, в результате которой расширился ассортимент выпускаемой продукции. Требуется определить, появятся ли новые функции в аппарате управления, какие функции получат развитие.

В первую очередь получит развитие функция инновации (выход на новые рынки, управление внедрением различных новшеств в деятельность организации), далее естественно маркетинг (продвижение нового ассортимента на рынке), экаунтинг (функция анализа финансовой деятельности, учета движения средств и капиталовложений. Будет решать новую проблему расчета рентабельности производства нового ассортимента и расчета объема этого производства), логистика (управление хранением и каналами сбыта нового ассортимента).

15. В непосредственном подчинении у руководителя подразделения организации находится 9 сотрудников, у 6 из которых, в свою очередь, также находятся в подчинении от 3 до 12 сотрудников. Эта конфигурация не обеспечивает соблюдения требуемых параметров качества и сроков выполнения заданий подразделения в силу перегруженности его руководителя непосредственными контактами. Какие меры возможно и необходимо предпринять для оптимизации функционального взаимодействия в рассматриваемом подразделении?

Трудно предложить конкретные меры, не зная функции руководителей и работников подразделения. Поэтому для решения задачи мы предположим, что команды 6 руководителей заняты непосредственно каким-то производством товаров или услуг, и, как следствие эти команды нельзя делить, а тем более смешивать. 3 работника в прямом подчинении начальника подразделения, очевидно, в таком случае занимаются обеспечением работы подразделения(это могут быть бухгалтер, ответственный за внешние связи и аналитик по рынку и т.д.). Необходимо провести реструктуризацию таким образом, чтобы значительно снизить коммуникативную нагрузку на начальника, при этом усилить контроль качества и улучшит.

К-команды(руководители +подчинённые)

С-сотрудники без подчинённых

НС-новый сотрудник(вероятно, руководитель какой-либо команды)

16. Одним из условий заключения договора с заказчиком является использование компанией-исполнителем предлагаемой системы планирования в процессе выполнения принятого заказа. Сконструируйте процедуру организации работ по внедрению системы планирования в компании-исполнителе.

Одной из важнейших функций менеджмента предприятий является планирование.

Планирование – это процесс определения будущего желаемого состояния объекта управления и действий по его достижению. При разработке концепции, а также системы планирования нужно руководствоваться, прежде всего, основными параметрами сферы деятельности предприятия, типом его организационной структуры и стилем руководства.

Выделяются следующие четыре составляющие системы планирования:

От эффективной системы планирования зависит успешная деятельность предприятия в целом.

Нужно использовать комплексный подход при формировании системы планирования предприятия и предлагать к разработке весь спектр планов от стратегических до сменно-суточных производственных заданий.

Важным прикладным инструментом планирования на предприятии может стать разработанная модель долгосрочного планирования, в которой укрупненно отражаются основные аспекты деятельности предприятия, и которая дает возможность осуществить проработку различных сценариев развития событий во внешней и внутренней среде предприятия. Эта модель позволяет пользователю (специалисту предприятия) отслеживать связи между плановыми показателями и вникать в суть процессов формирования этих показателей, так как несет большой объем информации, собранной в процессе интервьюирования специалистов различных служб предприятия.

Для внедрения комплексной системы планирования на предприятии необходимо создание документа, который бы регламентировал основные принципы документооборота, иерархию планов предприятия, полномочия и ответственность за процесс планирования в организации.

В то же время в современных условиях этот документ должен поддерживать/обеспечивать как можно более высокую степень автоматизации процесса планирования и отчетности, что повышает скорость прохождения информации и степень стандартизации процесса. Такими документами могут выступать, к примеру, «Положение о стратегическом планировании» и «Положение о среднесрочном планировании и отчетности».

17. Одним из условий заключения договора с заказчиком является использование компанией-исполнителем предлагаемой системы контроллинга в процессе выполнения принятого заказа. Сконструируйте процедуру организации работ по внедрению системы контроллинга в компании-исполнителе.

Принятие решения

Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках. Стоит начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия.

Вхождение контроллинга в «двери» предприятия

После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

• системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; * методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями.

Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

«Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия

Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

• четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;
• убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;
• появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;
• проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;
• готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 1-2 года.

Упрочение позиций

О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие признаки:

• удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;
• появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;
• становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;
• руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров;
• служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач;
• контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;
• на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.

Появление перечисленных выше признаков говорит о том, что произошло упрочение позиций системы контроллинга.

19. Руководитель получил достоверную информацию о возрастании сложности внешней среды организации. Какие изменения в организационной структуре целесообразно провести, чтобы обеспечить адаптацию организации к внешней среде? Обоснуйте Ваш ответ.

Повышение сложности внешней среды – увеличение числа факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариации каждого фактора. Уро­вень вариации, или изменения факторов, определяется ростом и развитием самого производства и окружающей среды. Более сложная внешняя среда характерна для предприятий, использующих в производстве многочисленные и различные техно­логии.

Наиболее правильными структурными изменениями могут являться дифференциация и интеграция. Дифференциация будет заключаться в создании подразделений/отделов, чья работа будет ориентирована на определённые секторы внешней среды. Это позволит точнее анализировать факторы внешней среды и эффективно влиять на них

Интеграция, чей смысл в повышении взаимодействия между подразделениями будет означать создание должностей «интеграторов» для горизонтальной и диагональной координации работы.

20. Руководитель получил достоверную информацию о возрастании изменчивости внешней среды организации. Какие изменения в организационной структуре целесообразно провести, чтобы обеспечить адаптацию организации к внешней среде? Обоснуйте Ваш ответ.

Традиционный подход адаптации к неопределенной среде заключается в создании так называемых буферных зон, специально занимающихся проблемой неопределенности. Выделяется техническое ядро организации, представляющее собой ее основную производственную деятельность. Буферные зоны окружают техническое ядро и осуществляют обмен материалами, ресурсами, денежными средствами между внешней средой и организацией. Они, таким образом, делают техническое ядро организации максимально закрытой системой, чтобы оно могло производительно трудиться. Так, отдел закупок предоставляет тех. ядру сырье и материалы. Отдел кадров находит, нанимает и обеспечивает надлежащей подготовкой необходимый персонал. Отдел готовой продукции – хранит запасы, продает их потребителям, следя за тем, чтобы производственный процесс шел бесперебойно.
Другой реакцией компании на неопределенность среды является уровень дифференциации и интеграции между ее подразделениями. Под орг. дифференциацией понимаются различия познавательных и эмоциональных ориентаций менеджеров различных функциональных подразделений компании, а также различия в формальной структуре этих подразделений. В условиях сложной, быстро меняющейся среды орг. подразделения, чтобы справиться с высокой неопределенностью, движутся по пути узкой специализации, поскольку успех требует конкретных знаний и орг. поведения. Таким образом, сотрудники отдела НИОКР по своим установкам, ценностям, целям и образованию уникальны и отличаются, скажем, от персонала отдела продаж.

Здравствуйте, уважаемые читатели. Управление бизнесом на 90% состоит из решения регулярно возникающих проблем. В этом материале хочу поделиться способом, который позволит вывести этот процесс из интуитивного в осознанный и управляемый.

Немного теории и ниже практика.

Проблема – это негативное состояние или событие, которое нам (лично, отделу или компании в целом) чем-либо мешает и угрожает возникновением ещё больших проблем.

Существует два типа проблем:

А ещё проблемы могут быть:

Локальную проблему довольно легко решить.

Системная проблема – это следствие множества нерешенных локальных проблем. Решить её сложнее и проще не допустить 👆🏻

Проблемы могут быть важными для одних людей, и неважными для других. Это происходит потому, что негативные последствия (физические, социальные или экономические) испытывает конкретный человек, но не кто-то другой. Тот, кто проблемы не видит – спорит и говорит, что проблемы нет.

Ранжировать проблемы нужно так:

НО ВСЕ ЭТИ ПРОБЛЕМЫ, КОНЕЧНО, ВЗАИМОСВЯЗАНЫ.

Локальные проблемы отдельных людей (3 уровень) сказываются на деятельность отделов и возникновение в них проблем (2 уровень). Проблемы отделов сказываются на деятельности компании и возникновение у неё системных проблем (1 уровень).

Причинно-следственные связи

Вся деятельность, все результаты и проблемы компании подчинены закону причинно-следственных связей. Мы что-то делаем, а потом что-то происходит. Графически это выглядит так:

действие (причина) → результат (следствие)

Проблема – это тоже следствие, причиной которого было тоже какое-то действие. У локальной проблемы одна причина. У системной проблемы причин множество.

Способ решения проблемы – превентивные или моментальные контр действия против причин возникновения проблем.

Чтобы исправить проблемы (следствия), нужно:

1. Формулируйте проблемы.

Лучше лаконично. Например: «У нас нет инженера» или «Клиенты отказываются от сотрудничества», или «В отделе нет канцелярии».

2. Проясните, почему вы считаете, что это является проблемой.

Например: «У нас нет инженера – это проблема, потому что без него мы не можем просчитывать нагрузки сооружений на стены и ошибаемся при проектировании»

3. Определите ранг или уровень проблемы.

Отталкивайтесь от пояснений. Там много подсказок. В данном случае, по результатам пояснения (п.2) выяснится, что «Отсутствие инженера» – это или чья-то личная проблема или проблема отдела (то есть проблема 2 или 3 уровня), а вот «Не можем просчитывать нагрузки» и «часто ошибаемся» – одна из проблем компании (1 уровня)

4. Определите критичность проблемы.

Нужно для расстановки приоритетов при планировании контр действий. Критичность определяется по нескольким критериям:

а) Типа негативного воздействия для компании;

б) Разрушительность воздействия для компании;

в) Скорость негативного воздействия для компании;

Типы негативного воздействия бывают:

– Физическими (например, кто-то может лишиться здоровья);

– Социальными (например, о ком-то плохо подумают);

– Экономическими (например, у кого-то заберут деньги или их можно потерять).

Если никого не побьют, ни о ком плохо не подумают и деньги не потеряем – критического негативного воздействия нет.

Разрушительность воздействия оценивается так: если речь о негативном физическом воздействии, то это про потенциальную смерть? Если речь про негативное социальное воздействие , то это про тотальное изгнание из общества? Если это про негативное экономическое воздействие, то про значительную или полную потерю финансов? Чем ближе к максимально негативному состоянию может привести воздействие, тем более оно критическое.

Если негативное воздействие есть и оно разрушительное, то как быстро оно случится?

5. Обнаружить причины возникновения проблем.

Для определения причин возникновения проблем существует графический инструмент под названием диаграмма причинно-следственных связей (Диаграмма Исикавы). Был разработан в середине 20-века для выявления производственных проблем на предприятиях Японии, после чего снискал признание у менеджеров во всем мире.

Подробнее можно почитать в Википедии или в сети интернет.

Как пользоваться. Если кратко:

Выглядеть это может так:

Или так:

6. Скорректировать причины, то есть оказать контрдействие.

В случае с локальной проблемой всё просто. Например, у нас есть проблема: «Я голодный». В этом случае диаграмма выглядела бы так.

Что нужно сделать, чтобы избавиться от проблемы? Правильно! Поесть. Мы просто меняем нашу причину на противоположное действие и меняем следствие, от есть избавляемся от проблемы.

7. Проверить, решили ли мы проблему.

Локальные проблемы решаются быстро, но даже насыщение после приёма еды не наступает моментально. Чем системнее проблема, тем дольше нужно времени на то, чтобы оценить результат. Соответственно:

Для решения системных проблем на уровне планеты нужны века. Для решения системных проблем на уровне государства нужно несколько десятилетий. Для решения системных проблем на уровне компании нужно от 1 квартала до 1 года. Для решения проблем на уровне отдела нужно от 1 до нескольких месяцев. Для решения личных проблем нужно от 1 дня и больше.

ПРОСТО ИМЕЙТЕ ВВИДУ, ЧТО СРАЗУ ПРОБЛЕМЫ НЕ РЕШАЮТСЯ.
НУЖНО ВРЕМЯ.

Если увидели изменения – закрепляйте поведение. Если проблема не решилась, значит вы не верно определили её причину.

Спасибо за внимание.

Лекция 5 Управленческие проблемы и их решение

08.09.08                                                                                                                       Шевляков Валерий Алексеевич

1. Управленческие проблемы и причины их возникновения.

2. Решение проблем.

3. Методы принятия решений и их реализация.

1. Управленческие проблемы и причины их возникновения.

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки, решений. Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, в ходе проведения которого можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Управленческие проблемы классифицируются по признакам:

Рекомендуемые материалы

1) степень важности и срочности;

2) масштабы последствий в случае принятия или не принятия решения и численность организации и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

3) возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

4) степень риска, связанного с решением данной проблемы;

5) степень структуризации и формализации, т.е. возможность выражать проблему в количественно-качественных показателях.

Проблемы могут различаться по способам их разработки:

1) безальтернативный, если путь решения проблем лишь один, других вариантов нет;

2) бинарный, многовариантной;

3) в случае, если ни один из способов не может дать положительный ответ на вопрос «как решить проблему?», применяется комбинированный способ, который заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей или способов решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по критериям:

1) стратегические направлены на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование ;

2) тактические: разрешение вопросов происходит в более короткие сроки, чем стратегических;

3) долгосрочные;

4) среднесрочные;

5) краткосрочные;

6) текущие;

7) по уровню руководства: высшего, среднего, низшего звеньев управления.

Основные причины возникновения управленческих проблем:

1) изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

2) неверные принципы и методы деятельности работников;

3) неверные критерии оценки возможности предприятия и сотрудников;

4) умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках;

5) изменение в политике и экономике государства;

6) природные катаклизмы и стихийные бедствия.

2. Решение проблем.

Продукт нашей деятельности – решение управленческих проблем.

Решение – волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1) целевая направленность;

2) иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегируемым ему полномочиям;

3) обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности;

4) адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, направлены на конкретные исполнения и ограничены во времени;

5) обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

6) директивность: решения должны быть обязательны для исполнения и должны носить плановый характер.

Принципы принятия управленческого решения:

1) принцип единоначалия: решения принимаются единолично, как правило, менеджерами с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать, в этих условиях возникает напряжённость, межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью;

2) принцип единогласия: безоговорочная поддержка выдвигаемой альтернативы;

3) принцип большинства вводится в действие, если в процессе выработки решения есть различные мнения, устойчивые нормы принятия решения: 3.1. простое большинство; 3.2. 2/3 голосов;

4) принцип консенсуса: консенсус – согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений, а виды решений, как правило, совпадают  с видами проблем.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берёт на себя инициативу и ответственность за принятие решения стратегического характера (направление инвестиций в перспективное развитие производства нового вида изделий, на расширение производства или его свёртывание и закрытие предприятия).

Решение тактических проблем – дело средних звеньев управления (руководства). На основе предписаний сверху они планируют решение проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы, исходя из установленных распоряжений, указаний и письменных приказов. Текущие проблемы каждодневного характера (рутинная работа) занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено, особенно высшее руководство должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков: 1) по степени обязательности исполнения;  2) по функциональному назначению; 3) по способу принятия решения; 4) по сфере реализации.

По степени обязательности исполнения решения могут быть:

1) директивные, которые принимаются высшим руководством;

2) рекомендательные, разрабатываемые совещательными органами, их исполнение желательно, но не обязательно;

3) ориентирующие, которые принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно (дочерние предприятия, предприятия, входящие в холдинг, корпорацию, где есть единый руководящий орган).

По функциональному назначению: организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие, контролирующие ход выполнения решения, предписывающие,

распределяющие работу между исполнителями по ведению контроля, проверки, подготовке нормативных документов.

По способу принятия решения выделяются выборочные и систематические решения.

К выборочным решениям относятся один или несколько вопросов решений проблемы, к систематическим – решения, охватывающие проблему целиком во всей её многосложности и взаимосвязи.

По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема, от решения которой зависит в дальнейшем ход дела в данной сфере: производство, поставки, финансы, НИОКТР.

Принятие решений всегда связано с определённой степенью риска.

3. Методы принятия решений и их реализация.

Процесс принятия решений – центральный пункт управленческой деятельности.

Методы принятия решений:

1) научный метод, суть:

1) путём наблюдения, сбора, анализа информации формулируется гипотеза — предположение о самой проблеме и возможных подходах к её решению;

2) научный метод даёт систематическую ориентацию, т.е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявление взаимосвязи позволяет наиболее полно представить причины возникновения проблемы, увидеть её основу. Этот подход даёт возможность бороться не с последствиями, а с причинами возникновения проблемы и принять действия, исключающие повторения нежелательных явлений;

3) пользование математическим моделированием, к которому обращаются в сложных случаях, если трудно диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа;

2) метод экономического анализа включает методы экономической оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровня спроса. Пример – модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Для принятия и реализации решений существует рациональное решение. В основе их разработки лежит объективный и всесторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем. Этот анализ протекает по этапам: от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.

Этапы:

Вам также может быть полезна лекция «Общество и власть в условиях оттепели 1950-1960-х годов».

1) содержательный анализ ситуации, в рамках которой обнаружились симптомы (признаки) возникшей проблемы. Работа на данном этапе ведётся в проблемном поле, где выявляются и формулируются возникшие перед предприятием проблемы;

2) проводится анализ самой проблемы. Необходимо разобраться в проблеме до конца и точно её сформулировать;

3) выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. К ограничениям внутреннего порядка относят: ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации. Менеджеры могут вырабатывать и реализовывать рациональные решения лишь тогда, когда высшее руководство предоставляет им соответствующие полномочия;

4) осуществляется определение, оценка, выбор альтернативы из имеющихся вариантов. Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы, из них выбираются реальные, главные: найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему. Научный подход к выбору альтернативы предполагает наличие некоего стандарта, критерия, с помощью которых устанавливается приемлемость того или иного варианта решений;

5) согласование решений с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Оно осуществляется путём визирования документа предписывающего исполнение решения данной проблемы;

6) утверждение решения высшим руководителем предприятия. Эта процедура обязательна, если для реализации решения необходимо израсходовать материальные, финансовые, людские ресурсы и резервы. Тот, кто несёт ответственность за эти средства, тот утверждает  решения. После утверждения начинается процесс реализации рационального решения.

Проблемы управления имеют определенное содержание, время и место для их возникновения. Вокруг решения производственных задач существуют лица или организации, которые порождают различные трудности, но предприятия продолжают функционировать. Деятельность компании состоит из сложной системы, внутри которой происходят разные перемены совместно с внешними изменениями. Ни один из процессов не стоит на месте. На проблемы управления оказывает влияние причинно-следственная связь. Примером служит изменение налоговых ставок, старение технологического оборудования, низкая квалификация персонала.

Способы обнаружения

Устранить проблемы управления можно только выяснив источник их происхождения. Для этого необходимо проведение причинно-следственного анализа. В ходе, которого происходит обнаружение:

• истинных причин;
• отсеивание побочных оснований;
• выявление сопутствующих факторов.

Специалисты изучают и оценивают возникновение ситуации, ведут подготовку предпосылок для принятия решений, чтобы снизить проблемы управления.

Классификация признаков

Любое образование на производственной, правовой площадке, как отдельного явления, требует классификации по единым признакам. Проблемы государственного управления объединяет:

• важность и срочность;
• последствия, наступившие из-за принятого вовремя решения или отсутствия такового;
• количество компаний или граждан, которых затронул данный вопрос;
• методичность выхода из сложных ситуаций, быстро и качественно с наименьшими расходами;
• риск по уровню его увеличения, если он сопутствует при выборе способа по устранению прежних трудностей и возникновению новых сложностей;
• структуризация и формализация для выражения затруднительного положения по качеству и количеству.

Существуют и другие признаки, по которым можно определить, что на предприятии сложно с управлением организацией.

Разработанные способы

Решение проблем управления невозможно без определения наиболее благоприятного способа:

• безальтернативного, когда задача решается только одним методом, другого не дано;
• бинарного, или с помощью нескольких вариантов;
• комбинационного способа, если одним решением не исключить проблему.

Когда используют наиболее выгодный вариант при решении задачи, если применяют совмещение нескольких частей, они не должны противоречить между собой, а служить основой для включения в следующий этап.

Основные отличительные черты

Современные проблемы управления разделены на категории:

• по стратегическому формированию базовой информации, чтобы правильно уяснить, изучить, оценить со стороны практического использования;
• по тактическому решению (скорость данного параметра наиболее существенная по сравнению с другими);
• по временным периодам;
• по степени руководства.

Менеджеры — это руководители, управляющие, начальники или наемные специалисты по управлению производственными процессами. Когда они начинают свою деятельность у них сразу выявляются проблемы управления персоналом, производственными процессами, которые скрыты в человеческой природе. Руководителю предприятия совместно с сотрудниками предстоит определить причину неудач, чтобы их искоренить, получить эффективный результат без прежних ошибок среди начальства и подчиненных.

В чем скрыты проблемы?

Возникновение сложностей в производстве происходит на благодатной почве:

• ошибочно поставленных целей для предприятия, способов и сроков их достижения;
• неверных принципов, методов в работе сотрудников;
• неточных критериев по оценке возможностей организации и персонала;
• нарушений технических, технологических, финансовых;
• экономических и политических государственных катаклизм;
• чрезвычайных ситуаций в природе во время стихийных бедствий.

После выявления источника проблем на предприятии, руководителю предстоит принять правильное решение для их устранения.

Какой метод рациональнее использовать?

Что значит избавиться от проблемы управленческого характера на предприятии? Это правильно подействовать на нее, уничтожить причину возникновения трудностей объектом управления. Необходимо выбрать альтернативный способ, совместить вид сложных явлений с методом избавления. Поэтому решения тоже подлежат классификации по признакам:

• обязательности выполнения;
• функциональному предназначению;
• способам применения;
• областям реализации.

Уровень обязательности принадлежит к директивным решениям (их принимает высшее руководство), которые исполняют в обязательном порядке нижестоящие управленческие структуры. В совещательных органах могут приниматься решения рекомендательного характера. Их выполнить нужно, но при этом нет обязательного неукоснительного приказа. Бывают и ориентировочно принятые решения руководителем, которые координируют работу подчиненного управленческого персонала для их автономного действия. Когда исследуют признак функционального назначения, рассматривают параметры по характеру:

• организационному;
• координирующему;
• регулирующему;
• активизирующему;
• контролирующему выполнению принятых решений.

К примеру, начальник выбрал предписывающий способ для ликвидации проблемы:

• распределил объем работы между сотрудниками;
• назначил контролеров и проверяющих;
• определил специалистов на подготовку нормативной документации.

Способы принятых решений выделяются по признакам выборочным и систематическим. Когда необходимо определиться с одним из сложных вопросов или охватить целую систему из образовавшихся негативных явлений. Намерения руководства для вынесения резолюций бывают:

• единоличными;
• коллективными;
• общими;
• специальными;
• закрытыми;
• запрограммированными.

После того как решение по устранению причин принято, необходима установка обратной связи с руководством и работниками, на которых была возложена ответственность за этот процесс. Процедура реализации состоит из этапов:

• выбора решения;
• ознакомления с ним исполнителей;
• непосредственной реализации;
• установки связующего звена;
• результата.

Последний этап во многом зависит от эффективного руководства компанией. Решение может быть в любой момент изменено в зависимости от ситуации, устаревшего распоряжения, сложившихся обстоятельств. Руководитель обязан вовремя среагировать на изменения, чтобы воспользоваться по обстановке другими указаниями. Качество устранения управленческих проблем зависит от быстрого принятия нестандартных решений, вовлечения в работу всех сотрудников с постоянными поправками, координацией, контролем.